O Sebrae no Paraná promove nesta quinta-feira, dia 8, uma palestra motivacional para empresários da construção civil. Com o tema “Seja um Campeão em Atendimento”, a palestrante Sandra Hauagge vai abordar questões como: tratamento versus atendimento; a importância de conhecer o cliente para encantá-lo; as diferenças entre o bom e o mau atendimento; fidelização de clientes, entre outros aspectos. Cerca de 150 empresários, que atuam nos ramos de vidraçaria, lojas de materiais de construção, construtoras e fabricantes de artefatos de cimento já se inscreveram.
Segundo o consultor da Regional Centro-Sul do Sebrae, em Curitiba, Luiz Roberto Zaia, a construção civil é um setor da economia do Paraná que agrega grande número de micro e pequenas empresas. O setor funciona como um 'guarda-chuva' e é importante promover soluções para todos os elos da cadeia produtiva, como a melhoria no atendimento, para que as empresas aumentem sua competitividade. “Estamos vivendo um aquecimento na construção civil, mas há dificuldade em conseguir mão de obra qualificada”, avalia Zaia.
A palestra é uma ação que faz parte do Projeto Construindo o Futuro, uma parceria entre empresários e instituições representativas do setor da construção civil, que visa promover melhores práticas de gestão e soluções para que as empresas de toda a cadeia se tornem mais competitivas. No Projeto, as empresas trabalham com as temáticas mercado, capacitação, políticas públicas, tecnologia e parcerias com o intuito de criar uma relação de transparência, segurança e confiabilidade com o mercado.
A palestra “Seja um Campeão em Atendimento”, uma parceria do Sebrae e do Sindicato da Indústria da Construção Civil no Estado do Paraná (Sinduscon/PR), acontece nesta quinta-feira, dia 8, às 19 horas, no auditório do Sebrae, em Curitiba, que fica na Rua Caeté, 150. Empresários interessados em participar ainda podem se inscrever. Informações e inscrições pelo telefone (41) 3330-5800.
Agência Sebrae de Notícias no Paraná (http://asn.sebraepr.com.br)
quinta-feira, 8 de maio de 2008
quarta-feira, 7 de maio de 2008
Respeito as pessoas
James Womack
Durante anos tenho visitado empresas que têm como elemento principal de suas filosofias corporativas o "respeito às pessoas". Então em muitas destas empresas eu perguntava aos gerentes, "Como vocês demonstram esse respeito?". Normalmente, eles respondiam que os funcionários deveriam ser tratados de forma justa, deveriam ser passados a eles metas claras, acreditando que seriam capazes de alcançá-las da melhor maneira possível e que eles deveriam ser responsáveis pelos resultados. Por exemplo, "Nós contratamos pessoas ágeis, damos a eles grande amplitude em como eles devem trabalhar porque acreditamos neles, e acompanhamos os indicadores de performance estabelecidos. Isto é demonstrar respeito."
Recentemente quando a Toyota transformou o "respeito às pessoas" em um dos pilares do "Toyota Way" decidi que era o momento de perguntar aos melhores gerentes da Toyota como eles faziam para demonstrar respeito às pessoas. A resposta que obtive foi um pouco diferente do que eu ouvira em outras empresas.
Os gerentes iniciam perguntando aos funcionários quais são os problemas que eles estão tendo ao realizar suas tarefas atuais. Em seguida, eles colocam em questão a resposta dos funcionários e entram em uma discussão sobre qual é o problema de verdade (dificilmente o problema verdadeiro está explícito).
Então, eles procuram saber o que está causando o problema e começam outra discussão sobre a causa-raiz (uma discussão de verdade precisa que os funcionários recolham evidências no gemba – o lugar onde o valor é agregado – para uma avaliação em comum).
Em seguida, eles questionam o que pode ser feito para resolver o problema e perguntam aos funcionários porque escolheram determinada solução ao invés de outra (geralmente precisa-se considerar uma gama de soluções e deve-se buscar mais evidências).
E ainda, eles perguntam como eles – gerentes e funcionários – saberão quando o problema estará solucionado, e uma vez mais se engajam na conversa para determinar o melhor indicador.
Finalmente, após o consenso ser alcançado sobre o indicador de sucesso mais apropriado, os funcionários se preparam para implementar a solução.
Para muitos de nós isto não se parece muito com respeito às pessoas. Depois disto tudo, o gerente não chega e fala "Eu acredito que vocês resolverão o problema porque eu respeito vocês. Façam como acharem melhor e alcancem o objetivo". Além disso, o gerente não é alguém que serve para dar apoio moral dizendo "Bom trabalho!". Ao invés disso, o gerente deve desafiar os funcionários em todas etapas do trabalho, sempre pedindo mais idéias, mais fatos e mais discussões quando os funcionários simplesmente querem implementar a solução escolhida.
Com o passar do tempo acabei compreendendo que a utilização deste processo para resolver problemas é realmente a forma mais nobre de se demonstrar respeito. O gerente está dizendo aos colaboradores que a gerência não pode resolver o problema sozinho, visto que a gerência não está próxima do problema o suficiente para conhecer os fatos reais. Ele ou ela respeita de verdade o conhecimento dos funcionários e a dedicação deles na busca pela melhor solução. Entretanto, os colaboradores também não podem resolver o problema sozinhos porque geralmente eles estão muito próximos do problema para poderem enxergar o contexto no qual o problema está inserido. Além disso, eles podem se sentir acuados, restringindo o questionamento ao trabalho que eles mesmo realizam. Apenas através da demonstração de respeito mútuo – cada um pelo papel exercido pelo outro – que é possível resolver os problemas, fazendo o trabalho ser mais satisfatório e levando a performance organizacional a um nível mais alto.
Recentemente visitei dois centros de distribuição em uma mesma cidade, os quais forneciam o mesmo tipo de serviço para seus clientes. Conforme eu andava por eles, acabei descobrindo exemplos claros da diferença criada pelo respeito mútuo às pessoas.
No primeiro empreendimento, a gerência era focada no controle da força de trabalho através de parâmetros individuais. Aos funcionários era passado que deveriam alcançar uma certa carga de trabalho, mas também recebiam uma considerável liberdade sobre como fazer o trabalho. Eles eram avaliados ao final do dia, da semana, do mês e do trimestre se foram capazes de alcançar os resultados desejados, utilizando para isto dados coletados por um sistema de rastreamento computadorizado. Gerentes da linha de frente estavam sempre empenhados em resolver os problemas que ocorriam ao redor deles, mas nenhum estava sistematicamente empenhado em realmente resolver estes problemas a fundo, até a causa-raiz, com a colaboração dos colaboradores. Isto era uma tarefa para a alta-gerência e a equipe de especialistas conforme o tempo permitia, geralmente sem o envolvimento do pessoal da produção.
No segundo empreendimento, a gerência fez um trabalho com os funcionários e criou o trabalho padronizado para todas as tarefas e introduziu o controle visual através do quadro de acompanhamento de modo que todos poderiam ver como os outros estavam procedendo com seus trabalhos. Devido ao fato de que todo o processo estava visível a todos, os funcionários podiam ajudar uns aos outros caso algum problema aparecesse. E como o processo de trabalho era muito estável devido à sua forte aderência ao trabalho padronizado, os gerentes das linhas podiam dedicar a maior parte de suas energias na solução de problemas colocando o pessoal da produção em discussões para encontrarem as causas-raiz dos problemas e as soluções sustentáveis de implementação. Na verdade, todos passavam quatro horas toda semana em atividades de implementação de melhorias.
Qual é o resultado? Ambos empreendimentos estão na mesma cidade, possuem funcionários com o mesmo nível educacional e pagam aproximadamente o mesmo salário. Contudo, a rotatividade de pessoal no primeiro empreendimento é de setenta por cento (o que parece ser comum em centros de distribuição) e há também uma significativa rotatividade na gerência. Enquanto isso, no segundo empreendimento, a rotatividade é de aproximadamente um por cento e praticamente nenhum gerente deixa o lugar. E quando pergunto aos gerentes e funcionários no segundo centro porque isto acontece, a resposta que me passam é simples: "O trabalho aqui é sempre desafiador porque estamos sempre resolvendo problemas utilizando um método que todos nós conhecemos. Além do que todos nós respeitamos a contribuição do outro mutuamente".
As diferenças não param por ai: em uma estimativa aproximada, o segundo centro tem o dobro de produtividade em relação ao primeiro, mesmo com menos automação. Isto em parte acontece porque o primeiro está constantemente contratando e treinando novos operários enquanto que o segundo centro de distribuição praticamente não gasta tempo com essas tarefas. Além disso, todos os funcionários no segundo empreendimento são experientes e trabalham no topo de suas curvas de aprendizagem. Toda confusão gerada sobre qual a próxima tarefa a ser executada e a grande quantidade de retrabalhos foram eliminadas.
Finalmente, no segundo centro, a qualidade do serviço segundo os clientes é bem alta mesmo tendo baixo índice de retrabalho. E a quantidade total de inventário em mãos para garantir o trabalho do dia seguinte que ambos empreendimentos prometem aos seus clientes também é bem menor no segundo centro de distribuição.
Acredito que você pode adivinhar qual é um centro de distribuição de peças da Toyota e qual faz parte de uma empresa de distribuição empurrada (como a maioria) na era da produção em massa com métodos de gerenciamento baseados em comando e controle e pouca discussão sobre como os funcionários podem trabalhar da melhor
maneira possível.
Eu também acredito que todos nós queremos demonstrar respeito às pessoas. O desafio para todos nós da Comunidade Lean é adotar e explicar a verdadeira natureza do respeito mútuo às pessoas – gerentes e funcionários – para que todas organizações possam caminhar adiante para um novo e melhor método de resolver seus problemas.
* Presidente e fundador do Lean Enterprise Institute
Traduzido por Odier Araujo
Durante anos tenho visitado empresas que têm como elemento principal de suas filosofias corporativas o "respeito às pessoas". Então em muitas destas empresas eu perguntava aos gerentes, "Como vocês demonstram esse respeito?". Normalmente, eles respondiam que os funcionários deveriam ser tratados de forma justa, deveriam ser passados a eles metas claras, acreditando que seriam capazes de alcançá-las da melhor maneira possível e que eles deveriam ser responsáveis pelos resultados. Por exemplo, "Nós contratamos pessoas ágeis, damos a eles grande amplitude em como eles devem trabalhar porque acreditamos neles, e acompanhamos os indicadores de performance estabelecidos. Isto é demonstrar respeito."
Recentemente quando a Toyota transformou o "respeito às pessoas" em um dos pilares do "Toyota Way" decidi que era o momento de perguntar aos melhores gerentes da Toyota como eles faziam para demonstrar respeito às pessoas. A resposta que obtive foi um pouco diferente do que eu ouvira em outras empresas.
Os gerentes iniciam perguntando aos funcionários quais são os problemas que eles estão tendo ao realizar suas tarefas atuais. Em seguida, eles colocam em questão a resposta dos funcionários e entram em uma discussão sobre qual é o problema de verdade (dificilmente o problema verdadeiro está explícito).
Então, eles procuram saber o que está causando o problema e começam outra discussão sobre a causa-raiz (uma discussão de verdade precisa que os funcionários recolham evidências no gemba – o lugar onde o valor é agregado – para uma avaliação em comum).
Em seguida, eles questionam o que pode ser feito para resolver o problema e perguntam aos funcionários porque escolheram determinada solução ao invés de outra (geralmente precisa-se considerar uma gama de soluções e deve-se buscar mais evidências).
E ainda, eles perguntam como eles – gerentes e funcionários – saberão quando o problema estará solucionado, e uma vez mais se engajam na conversa para determinar o melhor indicador.
Finalmente, após o consenso ser alcançado sobre o indicador de sucesso mais apropriado, os funcionários se preparam para implementar a solução.
Para muitos de nós isto não se parece muito com respeito às pessoas. Depois disto tudo, o gerente não chega e fala "Eu acredito que vocês resolverão o problema porque eu respeito vocês. Façam como acharem melhor e alcancem o objetivo". Além disso, o gerente não é alguém que serve para dar apoio moral dizendo "Bom trabalho!". Ao invés disso, o gerente deve desafiar os funcionários em todas etapas do trabalho, sempre pedindo mais idéias, mais fatos e mais discussões quando os funcionários simplesmente querem implementar a solução escolhida.
Com o passar do tempo acabei compreendendo que a utilização deste processo para resolver problemas é realmente a forma mais nobre de se demonstrar respeito. O gerente está dizendo aos colaboradores que a gerência não pode resolver o problema sozinho, visto que a gerência não está próxima do problema o suficiente para conhecer os fatos reais. Ele ou ela respeita de verdade o conhecimento dos funcionários e a dedicação deles na busca pela melhor solução. Entretanto, os colaboradores também não podem resolver o problema sozinhos porque geralmente eles estão muito próximos do problema para poderem enxergar o contexto no qual o problema está inserido. Além disso, eles podem se sentir acuados, restringindo o questionamento ao trabalho que eles mesmo realizam. Apenas através da demonstração de respeito mútuo – cada um pelo papel exercido pelo outro – que é possível resolver os problemas, fazendo o trabalho ser mais satisfatório e levando a performance organizacional a um nível mais alto.
Recentemente visitei dois centros de distribuição em uma mesma cidade, os quais forneciam o mesmo tipo de serviço para seus clientes. Conforme eu andava por eles, acabei descobrindo exemplos claros da diferença criada pelo respeito mútuo às pessoas.
No primeiro empreendimento, a gerência era focada no controle da força de trabalho através de parâmetros individuais. Aos funcionários era passado que deveriam alcançar uma certa carga de trabalho, mas também recebiam uma considerável liberdade sobre como fazer o trabalho. Eles eram avaliados ao final do dia, da semana, do mês e do trimestre se foram capazes de alcançar os resultados desejados, utilizando para isto dados coletados por um sistema de rastreamento computadorizado. Gerentes da linha de frente estavam sempre empenhados em resolver os problemas que ocorriam ao redor deles, mas nenhum estava sistematicamente empenhado em realmente resolver estes problemas a fundo, até a causa-raiz, com a colaboração dos colaboradores. Isto era uma tarefa para a alta-gerência e a equipe de especialistas conforme o tempo permitia, geralmente sem o envolvimento do pessoal da produção.
No segundo empreendimento, a gerência fez um trabalho com os funcionários e criou o trabalho padronizado para todas as tarefas e introduziu o controle visual através do quadro de acompanhamento de modo que todos poderiam ver como os outros estavam procedendo com seus trabalhos. Devido ao fato de que todo o processo estava visível a todos, os funcionários podiam ajudar uns aos outros caso algum problema aparecesse. E como o processo de trabalho era muito estável devido à sua forte aderência ao trabalho padronizado, os gerentes das linhas podiam dedicar a maior parte de suas energias na solução de problemas colocando o pessoal da produção em discussões para encontrarem as causas-raiz dos problemas e as soluções sustentáveis de implementação. Na verdade, todos passavam quatro horas toda semana em atividades de implementação de melhorias.
Qual é o resultado? Ambos empreendimentos estão na mesma cidade, possuem funcionários com o mesmo nível educacional e pagam aproximadamente o mesmo salário. Contudo, a rotatividade de pessoal no primeiro empreendimento é de setenta por cento (o que parece ser comum em centros de distribuição) e há também uma significativa rotatividade na gerência. Enquanto isso, no segundo empreendimento, a rotatividade é de aproximadamente um por cento e praticamente nenhum gerente deixa o lugar. E quando pergunto aos gerentes e funcionários no segundo centro porque isto acontece, a resposta que me passam é simples: "O trabalho aqui é sempre desafiador porque estamos sempre resolvendo problemas utilizando um método que todos nós conhecemos. Além do que todos nós respeitamos a contribuição do outro mutuamente".
As diferenças não param por ai: em uma estimativa aproximada, o segundo centro tem o dobro de produtividade em relação ao primeiro, mesmo com menos automação. Isto em parte acontece porque o primeiro está constantemente contratando e treinando novos operários enquanto que o segundo centro de distribuição praticamente não gasta tempo com essas tarefas. Além disso, todos os funcionários no segundo empreendimento são experientes e trabalham no topo de suas curvas de aprendizagem. Toda confusão gerada sobre qual a próxima tarefa a ser executada e a grande quantidade de retrabalhos foram eliminadas.
Finalmente, no segundo centro, a qualidade do serviço segundo os clientes é bem alta mesmo tendo baixo índice de retrabalho. E a quantidade total de inventário em mãos para garantir o trabalho do dia seguinte que ambos empreendimentos prometem aos seus clientes também é bem menor no segundo centro de distribuição.
Acredito que você pode adivinhar qual é um centro de distribuição de peças da Toyota e qual faz parte de uma empresa de distribuição empurrada (como a maioria) na era da produção em massa com métodos de gerenciamento baseados em comando e controle e pouca discussão sobre como os funcionários podem trabalhar da melhor
maneira possível.
Eu também acredito que todos nós queremos demonstrar respeito às pessoas. O desafio para todos nós da Comunidade Lean é adotar e explicar a verdadeira natureza do respeito mútuo às pessoas – gerentes e funcionários – para que todas organizações possam caminhar adiante para um novo e melhor método de resolver seus problemas.
* Presidente e fundador do Lean Enterprise Institute
Traduzido por Odier Araujo
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