Constantemente acompanho alguns casos práticos sobre a aplicação da lean construction em canteiros pelo Brasil. Nesta semana me apareceu um caso um tanto quanto curioso.
Fui solcitado para fornecer apoio técnico a um trabalho de conclusão de curso (TCC). E a dificuldade do aluno estava no fato de que ele pretendia mostrar em seu trabalho os efeitos benéficos da aplicação do sistema last planner em uma obra de alvenaria estrutural.
O aluno estava avaliando apenas a atividade de alvenaria estrutural na obra em que era estagiário. Sua hipótese era de que o sistema last planner melhorou o desempenho da atividade reduzindo o tempo de ciclo, valorizando o trabalhador, melhorando o fluxo de materiais dentro da obra e difiundindo a informação dentro do canteiro.
Porém minha orientação sobre esse trabalho é de que o sistema last planner não é capaz de fazer tudo isso que foi afirmado. A ferramenta do last planner (PCP) consegue organizar as informações em um plano de curto prazo indicando quem, quando e como fazer. Também fornece um diagnóstico sobre desempenho e sobre as falhas do processo. Porém dificilmente o Last Planner conseguirá resolver todos os problemas da obra e apresentar melhorias como estavam relatadas em seu trabalho
O que o aluno não estava enxergando e que se pode dizer ser o ponto principal é que a melhoria do desempenho que ele relatou ter alcançado se deve principalmente ao fato de que ele implantou varios conceitos de lean construction, além do last planner e a somatória destes conceitos trouxeram o benefício esperado.
Desta forma fica o recado sobre a maneira como enxergamos as melhorias que ocorrem no canteiro, pois é importante sabermos diagnosticar quais são as ações que implantamos que fornecem bons resultados e se estes resultados são coerentes com o que pretendemos.
Abraço
Bruno Soares de Carvalho
terça-feira, 7 de dezembro de 2010
quarta-feira, 17 de novembro de 2010
Softwares de planejamento
Software de Planejamento – Por que usar?
Existem diversos motivos que justificam a utilização de um aplicativo ou software de Gerenciamento de Projetos, dentre os quais podem ser destacados:
1) A maneira mais eficaz e rápida de representar graficamente (Gantt e PERT) o projeto através de apresentações bem elaboradas e precisas;
2) Direciona a uma metodologia eficaz de planejamento, pois obriga a utilização de um método para o detalhamento de cada atividade;
3) Mostra automaticamente as inconsistências entre a execução do projeto e o que fora previsto pelo planejamento;
4) Auxilia o Gerente de Projetos na tomada de decisões relativas a prazos, custos e recursos; permite, de maneira muito rápida e eficiente, o cálculo do caminho crítico do empreendimento.
Os Softwares de Planejamento e Controle, não são meros fazedores de cronogramas, mas poderosíssimos gerenciadores de redes de planejamento. Aliás, os cronogramas são apenas um sub-produto dentre os diversos contidos em um aplicativo como o Project da Microsoft. Para o bom uso do aplicativo, não basta apenas o conhecimento dos menus, comandos e modos de exibição. É necessário um perfeito entendimento da extensão de suas possibilidades
Potencialidade dos Softwares de Planejamento
No desenvolvimento do Projeto Polaris (1957), a Marinha Americana envolveu-se no gerenciamento de tantas tarefas, que viu-se na contingência de desenvolver um sistema que permitisse planejar, acompanhar, rastrear, programar e estipular prazos. Surgiu então o conhecido diagrama PERT (Program Evaluation and Review Technique), que tem sido valiosa ferramenta de planejamento.
Cedo percebeu-se a necessidade de criar sistemas informatizados que facilitassem a tarefa de planejar empreendimentos, mas só nos últimos anos esses sistemas tem se tornado suficientemente amigáveis e de custo acessível para a maioria das empresas. No entanto, raramente os usuários utilizam todo o potencial destes programas.
Assim, estas poderosas ferramentas acabam se transformando em sofisticados editores de cronogramas e relatórios, coloridos, bem impressos e de excelente aspecto visual, quando poderiam aportar muito mais.
Quando vamos executar uma obra, nossos técnicos detalham uma seqüência de atividades, atribuindo tempos, recursos, subdividindo e hierarquizando tarefas. Esta lista de atividades é o nosso primeiro input para o sistema. À cada tarefa podem ainda ser atribuídos custos, condicionantes, comentários especiais, interdependências, datas, metas, etc.
A partir dessa lista, que facilmente pode atingir quinhentas ou mais atividades, o software organiza as atividades na forma de cronograma. Mas, ao contrário dos cronogramas feitos à mão, em que não se visualiza as interdependências entre tarefas, o software mantém válidas todas as interdependências, estejam elas exibidas ou não no cronograma.
Desta forma, se uma determinada atividade tiver seu prazo ou datas de início e término alteradas, as demais atividades acompanham estas mudanças, mantendo a lógica da execução da obra.
Calculando de maneira rápida e precisa as datas mais cedo e mais tarde de cada evento, e as folgas de cada atividade, o programa nos permite identificar o caminho crítico e toda vez que, por força de mudanças na execução de atividades, este caminho crítico mudar, isto nos será claramente indicado.
Conhecido o prazo requerido de nossa obra, podemos adequar atividades no sentido de conseguirmos atingir o prazo estipulado, ou, havendo folga, alocar da melhor forma as tarefas ao longo desta.
Ao atribuirmos às atividades os recursos e custos correspondentes, podemos gerar um histograma de recursos associado ao cronograma, e a partir deste, nivelar os recursos.
Diferentemente de uma produção seriada, um empreendimento tem como característica a inconstância na utilização de recursos: há por exemplo fases da obra em que utilizamos mais serventes, em outras fases é a atividade de solda a mais freqüente, em outros momentos estaremos utilizando mecânicos, etc. Portanto, é normal que exista uma certa ociosidade. O nivelamento de recursos minimiza esta ociosidade, deslocando atividade dentro de suas respectivas folgas, de maneira a requerer um mínimo efetivo de pessoal para a execução.
Nivelados os recursos e alocados os custos pertinentes a cada recurso, obtém-se facilmente um orçamento econômico da obra, além da curva de avanço físico. A obtenção do orçamento pode ser facilitada pelo fato de que além das interdependências que resguardam a lógica de execução, as atividades podem ser agrupadas segundo a Estrutura Analítica de Projeto (EAP). Pronto o planejamento inicial, ao começar a obra teremos os relatórios de programação, discriminando por equipe as atividades a serem desenvolvidas naquele dia, semana ou mês, conforme a sua necessidade de programação. O retorno da programação, informando o cumprimento das atividades e os desvios em relação ao programado, nos permite obter a curva do avanço físico realizado, indicando a necessidade ou não de replanejar a obra e reprogramar as atividades, de forma a atender o prazo estipulado ou informando o novo prazo previsto para a conclusão dos serviços. É a etapa do Acompanhamento e Controle.
Fonte: http://www.lem.ep.usp.br/pef411/~Silvio%20Gomes/Software%20de%20Planejamento.htm
Existem diversos motivos que justificam a utilização de um aplicativo ou software de Gerenciamento de Projetos, dentre os quais podem ser destacados:
1) A maneira mais eficaz e rápida de representar graficamente (Gantt e PERT) o projeto através de apresentações bem elaboradas e precisas;
2) Direciona a uma metodologia eficaz de planejamento, pois obriga a utilização de um método para o detalhamento de cada atividade;
3) Mostra automaticamente as inconsistências entre a execução do projeto e o que fora previsto pelo planejamento;
4) Auxilia o Gerente de Projetos na tomada de decisões relativas a prazos, custos e recursos; permite, de maneira muito rápida e eficiente, o cálculo do caminho crítico do empreendimento.
Os Softwares de Planejamento e Controle, não são meros fazedores de cronogramas, mas poderosíssimos gerenciadores de redes de planejamento. Aliás, os cronogramas são apenas um sub-produto dentre os diversos contidos em um aplicativo como o Project da Microsoft. Para o bom uso do aplicativo, não basta apenas o conhecimento dos menus, comandos e modos de exibição. É necessário um perfeito entendimento da extensão de suas possibilidades
Potencialidade dos Softwares de Planejamento
No desenvolvimento do Projeto Polaris (1957), a Marinha Americana envolveu-se no gerenciamento de tantas tarefas, que viu-se na contingência de desenvolver um sistema que permitisse planejar, acompanhar, rastrear, programar e estipular prazos. Surgiu então o conhecido diagrama PERT (Program Evaluation and Review Technique), que tem sido valiosa ferramenta de planejamento.
Cedo percebeu-se a necessidade de criar sistemas informatizados que facilitassem a tarefa de planejar empreendimentos, mas só nos últimos anos esses sistemas tem se tornado suficientemente amigáveis e de custo acessível para a maioria das empresas. No entanto, raramente os usuários utilizam todo o potencial destes programas.
Assim, estas poderosas ferramentas acabam se transformando em sofisticados editores de cronogramas e relatórios, coloridos, bem impressos e de excelente aspecto visual, quando poderiam aportar muito mais.
Quando vamos executar uma obra, nossos técnicos detalham uma seqüência de atividades, atribuindo tempos, recursos, subdividindo e hierarquizando tarefas. Esta lista de atividades é o nosso primeiro input para o sistema. À cada tarefa podem ainda ser atribuídos custos, condicionantes, comentários especiais, interdependências, datas, metas, etc.
A partir dessa lista, que facilmente pode atingir quinhentas ou mais atividades, o software organiza as atividades na forma de cronograma. Mas, ao contrário dos cronogramas feitos à mão, em que não se visualiza as interdependências entre tarefas, o software mantém válidas todas as interdependências, estejam elas exibidas ou não no cronograma.
Desta forma, se uma determinada atividade tiver seu prazo ou datas de início e término alteradas, as demais atividades acompanham estas mudanças, mantendo a lógica da execução da obra.
Calculando de maneira rápida e precisa as datas mais cedo e mais tarde de cada evento, e as folgas de cada atividade, o programa nos permite identificar o caminho crítico e toda vez que, por força de mudanças na execução de atividades, este caminho crítico mudar, isto nos será claramente indicado.
Conhecido o prazo requerido de nossa obra, podemos adequar atividades no sentido de conseguirmos atingir o prazo estipulado, ou, havendo folga, alocar da melhor forma as tarefas ao longo desta.
Ao atribuirmos às atividades os recursos e custos correspondentes, podemos gerar um histograma de recursos associado ao cronograma, e a partir deste, nivelar os recursos.
Diferentemente de uma produção seriada, um empreendimento tem como característica a inconstância na utilização de recursos: há por exemplo fases da obra em que utilizamos mais serventes, em outras fases é a atividade de solda a mais freqüente, em outros momentos estaremos utilizando mecânicos, etc. Portanto, é normal que exista uma certa ociosidade. O nivelamento de recursos minimiza esta ociosidade, deslocando atividade dentro de suas respectivas folgas, de maneira a requerer um mínimo efetivo de pessoal para a execução.
Nivelados os recursos e alocados os custos pertinentes a cada recurso, obtém-se facilmente um orçamento econômico da obra, além da curva de avanço físico. A obtenção do orçamento pode ser facilitada pelo fato de que além das interdependências que resguardam a lógica de execução, as atividades podem ser agrupadas segundo a Estrutura Analítica de Projeto (EAP). Pronto o planejamento inicial, ao começar a obra teremos os relatórios de programação, discriminando por equipe as atividades a serem desenvolvidas naquele dia, semana ou mês, conforme a sua necessidade de programação. O retorno da programação, informando o cumprimento das atividades e os desvios em relação ao programado, nos permite obter a curva do avanço físico realizado, indicando a necessidade ou não de replanejar a obra e reprogramar as atividades, de forma a atender o prazo estipulado ou informando o novo prazo previsto para a conclusão dos serviços. É a etapa do Acompanhamento e Controle.
Fonte: http://www.lem.ep.usp.br/pef411/~Silvio%20Gomes/Software%20de%20Planejamento.htm
terça-feira, 19 de outubro de 2010
Comentários sobre o Seminário de Planejamento e Controle de Obras
Foi realizado no dia de hoje em São Paulo um interessante seminário sobre o tema Planejamento e Controle de Obras. Os palestrantes abordaram diferentes temas envolvendo o assunto e levantaram a grande importância do gestor de obras no processo construtivo e indicando que os bons resultados dependem principalmente do comandante do barco.
Irei descrever aqui uma resenha para aqueles que não puderam comparecer ao evento, boa leitura!
Após estes passos deve-se elaborar com um colegiado de engenheiros três opções de durações para cada atividade. Sendo uma otimista (peso 01), outra sendo a mais provavel (com peso 04) e a terceira a pessimista (peso 01). A partir deste ponto deve-se realizar uma média ponderada das atividades para se encontrar a duração esperada. Estabelecendo o desvio-padrão e a curva de Gauss. Com este gráfico pode-se dizer a confiabilidade em (%) do planejamento.
Conte iniciou sua palestra mostrando que as variabilidades no processo produtivo são o principal problema do processo produtivo portanto a necessidade de estabilização da produção é fundamental para melhorias de resultados. Sendo mais importante do que trabalhar mais é não deixar a obra parar por um problema de sistêmico de logística.
Para estabilizar a produção Conte indica a utilização do sistema de produção puxada em canteiros de obras. Sendo que este é um dos pilares da Lean Construction.
Além disso foram discutidos no seminário qual é a tendência futura que a filosofia Lean tem no panorama brasileiro. E a conclusão é de boas perspectivas de crescimento juntamente com os conceitos de sustentabilidade e com forte atuação dos gerentes de processo.
Essa forma de gestão está baseada em indicadores de resultados e significa fazer uma gestão da construção com base nos resultados previamente obtidos na própria atividade.
Ou seja a utilização de dados estatísticos e empíricos, para se alavancar resultados em novos desafios. Com forte apelo ao PDCA o DO CONSTRUCTION exige do profissional o completo domínio do processo com uma visão analítica para realizar a tomada de decisão e posteriormente voltar ao controle do processo empírico.
Entre as ferramentas normalmente utilizadas por Marcus foram citadas em diversos posts aqui no blog entre elas podemos citar a estruturação do planejamento em longo, médio e curto prazo. Foram citadas também a utilização de ferramentas BIM e prototipagem, além da transparência do processo produtivo e do planejamento de processos (canteiros e etapas de obras).
Conclusão do Seminário: O Seminário foi muito proveitoso, com uma grande alegria para todos os difusores da filosofia da Lean Construction como o meu trabalho o de Marcus Sterzi e Antonio Conte. Pois nos surpreendemos com a quantidade de pessoas interessadas e atualmente envolvidas com a filosofia Lean na prática.
Parabéns pela iniciativa da PINI a todos os palestrantes e aos ouvintes do seminário que contribuiram para este ótimo encontro. Um agradecimento especial ao Marcus Sterzi pelo convite ao Seminário, muito obrigado.
Irei descrever aqui uma resenha para aqueles que não puderam comparecer ao evento, boa leitura!
- ALDO DÓREA MATTOS - ABORDAGEM PROBABILÍSTICA NO PLANEJAMENTO
Após estes passos deve-se elaborar com um colegiado de engenheiros três opções de durações para cada atividade. Sendo uma otimista (peso 01), outra sendo a mais provavel (com peso 04) e a terceira a pessimista (peso 01). A partir deste ponto deve-se realizar uma média ponderada das atividades para se encontrar a duração esperada. Estabelecendo o desvio-padrão e a curva de Gauss. Com este gráfico pode-se dizer a confiabilidade em (%) do planejamento.
- ANTONIO SÉRGIO ITRI CONTE - LEAN CONSTRUCTION E A ESTABILIZAÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO NA CONSTRUÇÃO
Conte iniciou sua palestra mostrando que as variabilidades no processo produtivo são o principal problema do processo produtivo portanto a necessidade de estabilização da produção é fundamental para melhorias de resultados. Sendo mais importante do que trabalhar mais é não deixar a obra parar por um problema de sistêmico de logística.
Para estabilizar a produção Conte indica a utilização do sistema de produção puxada em canteiros de obras. Sendo que este é um dos pilares da Lean Construction.
Além disso foram discutidos no seminário qual é a tendência futura que a filosofia Lean tem no panorama brasileiro. E a conclusão é de boas perspectivas de crescimento juntamente com os conceitos de sustentabilidade e com forte atuação dos gerentes de processo.
- SHEYLA MARA BAPTISTA SERRA - PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO E GESTÃO DE CONTRATOS NA CONSTRUÇÃO.
- UBIRACI ESPINELLI LEMES DE SOUZA - DO CONSTRUCTION. GESTÃO DA CONSTRUÇÃO COM BASE EM INDICADORES DE RESULTADOS.
Essa forma de gestão está baseada em indicadores de resultados e significa fazer uma gestão da construção com base nos resultados previamente obtidos na própria atividade.
Ou seja a utilização de dados estatísticos e empíricos, para se alavancar resultados em novos desafios. Com forte apelo ao PDCA o DO CONSTRUCTION exige do profissional o completo domínio do processo com uma visão analítica para realizar a tomada de decisão e posteriormente voltar ao controle do processo empírico.
- MARCUS STERZI - IMPLEMENTAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN PRODUCTION E LAST PLANNER EM CONSTRUTORAS.
Entre as ferramentas normalmente utilizadas por Marcus foram citadas em diversos posts aqui no blog entre elas podemos citar a estruturação do planejamento em longo, médio e curto prazo. Foram citadas também a utilização de ferramentas BIM e prototipagem, além da transparência do processo produtivo e do planejamento de processos (canteiros e etapas de obras).
Conclusão do Seminário: O Seminário foi muito proveitoso, com uma grande alegria para todos os difusores da filosofia da Lean Construction como o meu trabalho o de Marcus Sterzi e Antonio Conte. Pois nos surpreendemos com a quantidade de pessoas interessadas e atualmente envolvidas com a filosofia Lean na prática.
Parabéns pela iniciativa da PINI a todos os palestrantes e aos ouvintes do seminário que contribuiram para este ótimo encontro. Um agradecimento especial ao Marcus Sterzi pelo convite ao Seminário, muito obrigado.
sexta-feira, 1 de outubro de 2010
Seminario Planejamento e Controle de obras
Prezados leitores, no dia 19 de outubro de 2010 ocorrera o seminario de planejamento e controle de obras promovido pela PINI em Sao Paulo no Mileniun Centro de convencoes.
Estarao presentes neste seminario dois nomes que sao referencias sobre o assunto lean construction no brasil. O Sr. Antonio Sergio Conte e o Sr. Marcus Sterzi.
Vale a pena conferir, estarei la concerteza! Inscricoes pelo site www.pinieventos.com.br
Um abraco
Bruno Soares de Carvalho
Estarao presentes neste seminario dois nomes que sao referencias sobre o assunto lean construction no brasil. O Sr. Antonio Sergio Conte e o Sr. Marcus Sterzi.
Vale a pena conferir, estarei la concerteza! Inscricoes pelo site www.pinieventos.com.br
Um abraco
Bruno Soares de Carvalho
segunda-feira, 27 de setembro de 2010
Avaliação dos conceitos Lean em obra de Curitiba-PR
Realizei uma pesquisa sobre a presença da lean construction em uma construtora comum que em seu conceito interno não são praticantes da filosofia da lean construction, mas que mesmo de forma indireta ou não intencional, possuem algumas características lean. Portanto apliquei os 11 princípios da lean construction e avaliei cada um deles se existem ou não nesta construtora. o resultado esta descrito abaixo.
A característica da obra é a seguinte: Edifício residencial com 03 blocos de 15 andares e 02 apartamentos por andar.
1)Reduzir as parcelas de atividades que não agregam valor.
O material é todo armazenado no pavimento inferior, destinado à futura garagem. O material é distribuído pelos outros pavimentos por meio de um elevador de cargas, que foi instalado em lugar estratégico, de modo que atenda a dois dos blocos ao mesmo tempo. (SIM - possui conceito Lean)
2)Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades do cliente.
Existe a preocupação de que os serviços necessários a outras atividades sejam sempre terminados no prazo e que não faltem os materiais necessários. Os materiais padrão foram adquiridos todos de uma vez e estão armazenados, outros materiais são comprados através de pesquisas de mercado para atender as necessidades das tarefas programadas. As considerações dos clientes internos foram atendidas (SIM - possui conceito Lean).
3)Reduzir as variabilidades.
Os materiais e processos são todos padronizados, de modo que não haja variabilidade nos serviços e nos produtos parciais/finais. Alguns dos materiais já foram adquiridos e armazenados, outros são sempre comprados nos mesmos fornecedores, assim que surge a necessidade. São também os mesmos empreiteiros a executar o serviço nos 3 blocos (SIM - possui conceito Lean).
4)Reduzir o tempo do ciclo de produção.
Existe uma preocupação de que a mão-de-obra não fique ociosa, havendo um remanejamento de pessoal para outras atividades toda vez que um serviço ou a falta de um material atrasam a realização da tarefa seguinte. Isso não garante a preocupação na redução do tempo de ciclo. (NÃO-possui conceito Lean)
5)Simplificar através da redução do número de passos ou partes.
Existe o uso de Argamassa Industrializada, adotada como material para reduzir o tempo de preparo da argamassa convencional preparada em canteiro. Porém, a falta de treinamento na aplicação, acabou por não reduzir o tempo das atividades de reboco.(NÃO - possui conceito Lean)
6)Aumentar a flexibilidade de saída.
Não existe um plano de saída de um dos blocos antes que a obra toda esteja terminada. Todos os blocos serão liberados ao mesmo tempo. Quanto à customização, não existe essa possibilidade, todos os apartamentos estão sendo produzidos padronizados. Existe apenas um apartamento, de um dos proprietários do empreendimento, que está sendo customizado, porém com ônus aos custos. (NÃO - possui conceito Lean)
7)Aumentar a transparência do processo.
Na obra não existe nenhum programa de melhoria da organização, com uso de quadros e cartazes. Uma vez que as atividades são realizadas em diferentes pavimentos, em diferentes blocos, é preciso uma eficiente fiscalização dos serviços, para que haja transparência no processo, e para que se possa fazer a coleta das informações das diferentes atividades.(NÃO - possui conceito Lean)
8)Focar o controle no processo global.
Nota-se que existe uma maior preocupação com o processo global do que com um sub-processo. Por mais que os esforços sejam mais direcionados ao bloco que existe um maior número de atividades produtivas, o controle ainda é feito nos 3 blocos simultaneamente.(SIM - possui conceito Lean)
9)Introduzir melhoria contínua no processo.
Percebeu-se uma falta de preocupação em introduzir melhorias ao longo do processo. As atividades continuaram a ser executadas pelas mesmas equipes e com os mesmo materiais e técnicas. Não existe preocupação com o desperdício, nem com programas de motivação da mão-de-obra.(NÃO - possui conceito Lean)
10)Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões.
A preocupação com o uso de equipamentos por mais de uma atividade, de modo que diminua o fluxo desses, foi a única preocupação com a melhoria de fluxo aliada à melhoria dos processos de conversão. O equíbrio ocorre de maneira insuficiente (NÃO - possui conceito Lean)
11)Referenciais de ponta (benchmarking).
Percebeu-se que as práticas adotadas são todas derivadas da experiência que a empresa tem na execução de obras. Também um bom entendimento dos processos dentro da própria empresa.(SIM - possui conceito Lean).
Conclusão:
Portanto percebe-se que mesmo de maneira parcial existe a presença de alguns conceitos da lean construction.
Abraço
Bruno Soares de Carvalho
A característica da obra é a seguinte: Edifício residencial com 03 blocos de 15 andares e 02 apartamentos por andar.
1)Reduzir as parcelas de atividades que não agregam valor.
O material é todo armazenado no pavimento inferior, destinado à futura garagem. O material é distribuído pelos outros pavimentos por meio de um elevador de cargas, que foi instalado em lugar estratégico, de modo que atenda a dois dos blocos ao mesmo tempo. (SIM - possui conceito Lean)
2)Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades do cliente.
Existe a preocupação de que os serviços necessários a outras atividades sejam sempre terminados no prazo e que não faltem os materiais necessários. Os materiais padrão foram adquiridos todos de uma vez e estão armazenados, outros materiais são comprados através de pesquisas de mercado para atender as necessidades das tarefas programadas. As considerações dos clientes internos foram atendidas (SIM - possui conceito Lean).
3)Reduzir as variabilidades.
Os materiais e processos são todos padronizados, de modo que não haja variabilidade nos serviços e nos produtos parciais/finais. Alguns dos materiais já foram adquiridos e armazenados, outros são sempre comprados nos mesmos fornecedores, assim que surge a necessidade. São também os mesmos empreiteiros a executar o serviço nos 3 blocos (SIM - possui conceito Lean).
4)Reduzir o tempo do ciclo de produção.
Existe uma preocupação de que a mão-de-obra não fique ociosa, havendo um remanejamento de pessoal para outras atividades toda vez que um serviço ou a falta de um material atrasam a realização da tarefa seguinte. Isso não garante a preocupação na redução do tempo de ciclo. (NÃO-possui conceito Lean)
5)Simplificar através da redução do número de passos ou partes.
Existe o uso de Argamassa Industrializada, adotada como material para reduzir o tempo de preparo da argamassa convencional preparada em canteiro. Porém, a falta de treinamento na aplicação, acabou por não reduzir o tempo das atividades de reboco.(NÃO - possui conceito Lean)
6)Aumentar a flexibilidade de saída.
Não existe um plano de saída de um dos blocos antes que a obra toda esteja terminada. Todos os blocos serão liberados ao mesmo tempo. Quanto à customização, não existe essa possibilidade, todos os apartamentos estão sendo produzidos padronizados. Existe apenas um apartamento, de um dos proprietários do empreendimento, que está sendo customizado, porém com ônus aos custos. (NÃO - possui conceito Lean)
7)Aumentar a transparência do processo.
Na obra não existe nenhum programa de melhoria da organização, com uso de quadros e cartazes. Uma vez que as atividades são realizadas em diferentes pavimentos, em diferentes blocos, é preciso uma eficiente fiscalização dos serviços, para que haja transparência no processo, e para que se possa fazer a coleta das informações das diferentes atividades.(NÃO - possui conceito Lean)
8)Focar o controle no processo global.
Nota-se que existe uma maior preocupação com o processo global do que com um sub-processo. Por mais que os esforços sejam mais direcionados ao bloco que existe um maior número de atividades produtivas, o controle ainda é feito nos 3 blocos simultaneamente.(SIM - possui conceito Lean)
9)Introduzir melhoria contínua no processo.
Percebeu-se uma falta de preocupação em introduzir melhorias ao longo do processo. As atividades continuaram a ser executadas pelas mesmas equipes e com os mesmo materiais e técnicas. Não existe preocupação com o desperdício, nem com programas de motivação da mão-de-obra.(NÃO - possui conceito Lean)
10)Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões.
A preocupação com o uso de equipamentos por mais de uma atividade, de modo que diminua o fluxo desses, foi a única preocupação com a melhoria de fluxo aliada à melhoria dos processos de conversão. O equíbrio ocorre de maneira insuficiente (NÃO - possui conceito Lean)
11)Referenciais de ponta (benchmarking).
Percebeu-se que as práticas adotadas são todas derivadas da experiência que a empresa tem na execução de obras. Também um bom entendimento dos processos dentro da própria empresa.(SIM - possui conceito Lean).
Conclusão:
Portanto percebe-se que mesmo de maneira parcial existe a presença de alguns conceitos da lean construction.
Abraço
Bruno Soares de Carvalho
segunda-feira, 13 de setembro de 2010
Niveis Hierárquicos de PCP e Lean Construction
Descrevo abaixo uma adaptação do artigo publicado no IV SIBRAGEC de 2005, em que os autores Márcio Roberto Ayub Tirintan (1); Sheyla Mara Baptista Serra (2) descrevem com habilidade o vinculo hierárquico do PCP com a Construção Enxuta (Lean Construction).
"O processo de planejamento e controle da produção (PCP) passa a cumprir um papel fundamental nas empresas, à medida que o mesmo tem um forte impacto no desempenho da função produção. Inúmeros estudos realizados no Brasil e no exterior comprovam este fato, indicando que deficiências no planejamento e controle estão entre as principais causas da baixa produtividade do setor, das suas elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos. Em que pese o custo relativamente baixo do processo de planejamento e controle da produção e o fato de que muitos profissionais têm consciência da sua importância, poucas são as empresas nas quais este processo é bem estruturado (FORMOSO, 2000).
Segundo KOSKELA (2000), o produto edificação distingue-se dos produtos de outras indústrias, principalmente por se tratar de um produto único, com grande volume e diverso a cada novo empreendimento. Neste contexto, o setor da construção civil tem procurado adaptar conceitos, métodos e técnicas desenvolvidos para ambientes de produção industrial que, em geral, são implementados através de procedimentos administrativos, como também de sistemas de planejamento e controle da produção. Entretanto, os sistemas desenvolvidos para o ambiente industrial nem sempre conseguem adaptar-se às situações de produção que ocorrem na construção civil, fazendo com que se acabem gerando sistemas inadequados e de baixa eficiência (ASSUMPÇÃO, 1996).
A ineficácia na transposição dos princípios desenvolvidos em outros ambientes produtivos ocorre porque estes não foram suficientemente abstraídos e aplicados sob a consideração das peculiaridades intrínsecas do ambiente da construção civil (KOSKELA, 1992).
Tendo em vista a importância do planejamento da produção, LAUFER & TUCKER (1987) citam quatro objetivos básicos:
a) assistir o gerente na direção da empresa;
b) coordenar as várias entidades envolvidas na construção do empreendimento;
c) possibilitar o controle da construção;
d) possibilitar a comparação de alternativas, facilitando, assim, à tomada de decisão.
Entre as principais adaptações da indústria seriada encontra-se a filosofia da produção enxuta que vem sendo estendida a outros setores da atividade econômica, inclusive da construção civil. Neste caso, tem havido inúmeros esforços de identificação, abstração, transporte e adaptação dos conceitos, princípios e práticas utilizados pela Produção Enxuta para o ambiente da construção civil. Assim, Lean Construction (Construção Enxuta) é uma filosofia de produção para a construção civil, baseada na aplicação de conceitos, princípios e práticas do Novo Paradigma de Produção à construção civil (BERNARDES, 2001). A partir de trabalhos desenvolvidos por um grupo internacional de pesquisadores, denominado Grupo Internacional da Lean Construction (HOWELL, 1997 citado por (SCHRAMM, 2004), diversas estratégias e recomendações têm sido implementadas com sucesso.
OBJETIVO
Em se tratando de planejamento de obras e dos vários níveis de planejamento, muitas decisões são tomadas isoladamente e sem nenhum vínculo entre os planejamentos estratégico, tático e operacional. Sendo assim, este trabalho tem o objetivo de propor diretrizes que aumentem a vinculação e a ligação entre os níveis hierárquicos da gestão dos empreendimentos, através de reflexões da Lean Construction.
NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO PCP E LAST PLANNER
Segundo LAUFER & TUCKER (1987) o planejamento deve responder a quatro questões:
1 – O que deve ser feito (quais atividades)?;
2 – Como as atividades devem ser realizadas (quais os métodos)?;
3 – Quem deve executar as atividades e com que meios (quais os recursos)?;
4 – Quando as atividades devem ser realizadas (qual a seqüência)?.
Devido a grande variedade de informações a serem tratadas e disponibilizadas em diferentes planos de decisão, alguns autores, tais como NEALE & NEALE (1986) citado por FORMOSO (1991), definem três grandes níveis hierárquicos na gestão dos empreendimentos:
a) estratégico: este nível se refere à definição dos objetivos estratégicos do empreendimento, a partir do perfil do cliente. Deve envolver o estabelecimento de estratégias para atingir os objetivos do empreendimento, como, por exemplo, a definição do prazo da obra, as fontes de financiamento, as parcerias, etc.;
b) tático: neste nível, as principais definições estão relacionadas à seleção e aquisição de recursos que são necessários para atingir os objetivos do empreendimento, bem como a elaboração de um plano geral para a utilização destes recursos;
c) operacional: este nível está relacionado à definição detalhada das atividades que serão realizadas, seus recursos e o momento da execução. BALLARD (2000) foi o criador do método de planejamento conhecido como “Last Planner”. Basicamente o planejamento é dividido em longo, médio e curto prazo. Comparando-se à gestão de empreendimentos ou PCP, o nível tático corresponde aos horizontes de longo e médio prazo e o nível operacional ao curto prazo.
O planejamento de longo prazo tem como principal produto o plano mestre da obra, apresentando um horizonte que corresponde a todo tempo de construção. Este planejamento representa o primeiro planejamento do nível tático, no qual são definidos os ritmos de produção e, em conjunto com os dados de orçamento, o fluxo de despesas, que deve ser compatível com o estudo de viabilidade realizado na fase de planejamento estratégico do empreendimento (FORMOSO et al., 1999). O planejamento de médio prazo, também conhecido como Lookahead (olhar para frente), consiste no segundo nível do planejamento tático. Busca vincular o plano de longo prazo (plano mestre) ao plano operacional (curto prazo), o qual orienta a produção. E por fim o planejamento de curto prazo que tem caráter operacional, pois orienta diretamente a produção. É caracterizado pela atribuição de recursos físicos às atividades programadas no plano de médio prazo.
Pesquisas recentes implantaram o planejamento com o método "Last Planner" (BALLARD; HOWELL, 1998) e mostraram que o planejamento e o controle focados na equipe de produção (canteiro de obras) e no mestre-de-obras é a ponte para unir a programação do empreendimento com o comprometimento nas programações e para facilitar o uso de um sistema de controle de produção que realmente funcione (MENDES JR, 1999). O diferencial entre os níveis de planejamento convencional e os propostos por BALLARD (1997), é que na visão proposta o foco é o canteiro de obras, isto é, o planejamento de médio prazo ("Lookahead") é realizado baseando-se no plano tático e, principalmente, nas condições da obra. O planejamento operacional é realizado pelos envolvidos diretamente no processo, e este, por sua vez, deve ser integrado ao planejamento tático e estratégico da empresa."
"O processo de planejamento e controle da produção (PCP) passa a cumprir um papel fundamental nas empresas, à medida que o mesmo tem um forte impacto no desempenho da função produção. Inúmeros estudos realizados no Brasil e no exterior comprovam este fato, indicando que deficiências no planejamento e controle estão entre as principais causas da baixa produtividade do setor, das suas elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos. Em que pese o custo relativamente baixo do processo de planejamento e controle da produção e o fato de que muitos profissionais têm consciência da sua importância, poucas são as empresas nas quais este processo é bem estruturado (FORMOSO, 2000).
Segundo KOSKELA (2000), o produto edificação distingue-se dos produtos de outras indústrias, principalmente por se tratar de um produto único, com grande volume e diverso a cada novo empreendimento. Neste contexto, o setor da construção civil tem procurado adaptar conceitos, métodos e técnicas desenvolvidos para ambientes de produção industrial que, em geral, são implementados através de procedimentos administrativos, como também de sistemas de planejamento e controle da produção. Entretanto, os sistemas desenvolvidos para o ambiente industrial nem sempre conseguem adaptar-se às situações de produção que ocorrem na construção civil, fazendo com que se acabem gerando sistemas inadequados e de baixa eficiência (ASSUMPÇÃO, 1996).
A ineficácia na transposição dos princípios desenvolvidos em outros ambientes produtivos ocorre porque estes não foram suficientemente abstraídos e aplicados sob a consideração das peculiaridades intrínsecas do ambiente da construção civil (KOSKELA, 1992).
Tendo em vista a importância do planejamento da produção, LAUFER & TUCKER (1987) citam quatro objetivos básicos:
a) assistir o gerente na direção da empresa;
b) coordenar as várias entidades envolvidas na construção do empreendimento;
c) possibilitar o controle da construção;
d) possibilitar a comparação de alternativas, facilitando, assim, à tomada de decisão.
Entre as principais adaptações da indústria seriada encontra-se a filosofia da produção enxuta que vem sendo estendida a outros setores da atividade econômica, inclusive da construção civil. Neste caso, tem havido inúmeros esforços de identificação, abstração, transporte e adaptação dos conceitos, princípios e práticas utilizados pela Produção Enxuta para o ambiente da construção civil. Assim, Lean Construction (Construção Enxuta) é uma filosofia de produção para a construção civil, baseada na aplicação de conceitos, princípios e práticas do Novo Paradigma de Produção à construção civil (BERNARDES, 2001). A partir de trabalhos desenvolvidos por um grupo internacional de pesquisadores, denominado Grupo Internacional da Lean Construction (HOWELL, 1997 citado por (SCHRAMM, 2004), diversas estratégias e recomendações têm sido implementadas com sucesso.
OBJETIVO
Em se tratando de planejamento de obras e dos vários níveis de planejamento, muitas decisões são tomadas isoladamente e sem nenhum vínculo entre os planejamentos estratégico, tático e operacional. Sendo assim, este trabalho tem o objetivo de propor diretrizes que aumentem a vinculação e a ligação entre os níveis hierárquicos da gestão dos empreendimentos, através de reflexões da Lean Construction.
NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO PCP E LAST PLANNER
Segundo LAUFER & TUCKER (1987) o planejamento deve responder a quatro questões:
1 – O que deve ser feito (quais atividades)?;
2 – Como as atividades devem ser realizadas (quais os métodos)?;
3 – Quem deve executar as atividades e com que meios (quais os recursos)?;
4 – Quando as atividades devem ser realizadas (qual a seqüência)?.
Devido a grande variedade de informações a serem tratadas e disponibilizadas em diferentes planos de decisão, alguns autores, tais como NEALE & NEALE (1986) citado por FORMOSO (1991), definem três grandes níveis hierárquicos na gestão dos empreendimentos:
a) estratégico: este nível se refere à definição dos objetivos estratégicos do empreendimento, a partir do perfil do cliente. Deve envolver o estabelecimento de estratégias para atingir os objetivos do empreendimento, como, por exemplo, a definição do prazo da obra, as fontes de financiamento, as parcerias, etc.;
b) tático: neste nível, as principais definições estão relacionadas à seleção e aquisição de recursos que são necessários para atingir os objetivos do empreendimento, bem como a elaboração de um plano geral para a utilização destes recursos;
c) operacional: este nível está relacionado à definição detalhada das atividades que serão realizadas, seus recursos e o momento da execução. BALLARD (2000) foi o criador do método de planejamento conhecido como “Last Planner”. Basicamente o planejamento é dividido em longo, médio e curto prazo. Comparando-se à gestão de empreendimentos ou PCP, o nível tático corresponde aos horizontes de longo e médio prazo e o nível operacional ao curto prazo.
O planejamento de longo prazo tem como principal produto o plano mestre da obra, apresentando um horizonte que corresponde a todo tempo de construção. Este planejamento representa o primeiro planejamento do nível tático, no qual são definidos os ritmos de produção e, em conjunto com os dados de orçamento, o fluxo de despesas, que deve ser compatível com o estudo de viabilidade realizado na fase de planejamento estratégico do empreendimento (FORMOSO et al., 1999). O planejamento de médio prazo, também conhecido como Lookahead (olhar para frente), consiste no segundo nível do planejamento tático. Busca vincular o plano de longo prazo (plano mestre) ao plano operacional (curto prazo), o qual orienta a produção. E por fim o planejamento de curto prazo que tem caráter operacional, pois orienta diretamente a produção. É caracterizado pela atribuição de recursos físicos às atividades programadas no plano de médio prazo.
Pesquisas recentes implantaram o planejamento com o método "Last Planner" (BALLARD; HOWELL, 1998) e mostraram que o planejamento e o controle focados na equipe de produção (canteiro de obras) e no mestre-de-obras é a ponte para unir a programação do empreendimento com o comprometimento nas programações e para facilitar o uso de um sistema de controle de produção que realmente funcione (MENDES JR, 1999). O diferencial entre os níveis de planejamento convencional e os propostos por BALLARD (1997), é que na visão proposta o foco é o canteiro de obras, isto é, o planejamento de médio prazo ("Lookahead") é realizado baseando-se no plano tático e, principalmente, nas condições da obra. O planejamento operacional é realizado pelos envolvidos diretamente no processo, e este, por sua vez, deve ser integrado ao planejamento tático e estratégico da empresa."
segunda-feira, 6 de setembro de 2010
Quadro Kanban
Quadros Kambam, para controle de estoque.
(Adaptado de João Bosco L. Barbosa Jr.)
O sistema Kanban pode ser facilmente aplicado ao controle de estoque em obras, por ser muito simples este sistema japones auxilia seus usuários a manterem o controle de materiais nas quantidades ideais nas obras.
O sistema Kanban, consiste basicamente de três cartões,
sendo 01 Verde, 01 Amarelo e 01 Vermelho.
Os cartões podem ser colocados no almoxarifado em frente a caixas, gavetas, prateleiras, ou em áreas de estoque espalhadas pela obra e cada um tem um significado.
1. Cartão verde significa que o estoque ao ser consumido no tempo necessário para a fabricação/ compra do item se faz de modo normal sem preocupações;
2. Cartão Amarelo significa que o consumo está chegando em uma fase critica e que a velocidade de reabastecimento está ficando abaixo do esperado e que pode ocorrer falta de produto.
3. Cartão Vermelho significa que o consumo passou da velocidade normal de consumo e que se nada for feito faltará peças/ componentes para a fabricação/ montagem.
Na implanatação do kanban uma coisa deverá ser observada com muita atenção:
1. O Volume de cada cartão deverá ser calculado de modo a contabilizar os Lead Time (Prazos de entrega) de todos os processos envolvidos na fabricação/ compra, mescle está informação com o volume consumido do item e terá o volume correto a ser colocado no cartão.
2. Treinamento dos funcionário envolvidos no processo é muito importante pois sem que estes estejam envolvidos no processo os cartões não fluem pela empresa pois hora esquecem hora se perdem nas gavetas, etc. Consientização é a palavra. E ouça os funcionários para realmente conseguir exprimir nos cartões as condições necessárias ao bom funcionamento deste sistema.
3. Você terá que introduzir o conceito de Just in Time entre os setores envolvidos para permitir eficiencia na tomada de descisão quando os cartões estiverem em uso: verde - tudo tranquilo, Amarelo -observe seu estoque pois pode acabar, Vermelho - Corre pois vai faltar.
Cada vez que um cartão passa pelos setores todos devem estar cientes do significado do cartão e das necessidades e obrigações impostas por estes.
Texto adaptado de João Bosco L. Barbosa Jr. para controle de estoques de rolamentos.
(Adaptado de João Bosco L. Barbosa Jr.)
O sistema Kanban pode ser facilmente aplicado ao controle de estoque em obras, por ser muito simples este sistema japones auxilia seus usuários a manterem o controle de materiais nas quantidades ideais nas obras.
O sistema Kanban, consiste basicamente de três cartões,
sendo 01 Verde, 01 Amarelo e 01 Vermelho.
Os cartões podem ser colocados no almoxarifado em frente a caixas, gavetas, prateleiras, ou em áreas de estoque espalhadas pela obra e cada um tem um significado.
1. Cartão verde significa que o estoque ao ser consumido no tempo necessário para a fabricação/ compra do item se faz de modo normal sem preocupações;
2. Cartão Amarelo significa que o consumo está chegando em uma fase critica e que a velocidade de reabastecimento está ficando abaixo do esperado e que pode ocorrer falta de produto.
3. Cartão Vermelho significa que o consumo passou da velocidade normal de consumo e que se nada for feito faltará peças/ componentes para a fabricação/ montagem.
Na implanatação do kanban uma coisa deverá ser observada com muita atenção:
1. O Volume de cada cartão deverá ser calculado de modo a contabilizar os Lead Time (Prazos de entrega) de todos os processos envolvidos na fabricação/ compra, mescle está informação com o volume consumido do item e terá o volume correto a ser colocado no cartão.
2. Treinamento dos funcionário envolvidos no processo é muito importante pois sem que estes estejam envolvidos no processo os cartões não fluem pela empresa pois hora esquecem hora se perdem nas gavetas, etc. Consientização é a palavra. E ouça os funcionários para realmente conseguir exprimir nos cartões as condições necessárias ao bom funcionamento deste sistema.
3. Você terá que introduzir o conceito de Just in Time entre os setores envolvidos para permitir eficiencia na tomada de descisão quando os cartões estiverem em uso: verde - tudo tranquilo, Amarelo -observe seu estoque pois pode acabar, Vermelho - Corre pois vai faltar.
Cada vez que um cartão passa pelos setores todos devem estar cientes do significado do cartão e das necessidades e obrigações impostas por estes.
Texto adaptado de João Bosco L. Barbosa Jr. para controle de estoques de rolamentos.
segunda-feira, 9 de agosto de 2010
Controle gerencial
Atualmente, muitas empresas construtoras utilizam ferramentas de controle gerencial para manterem a matriz atualizada sobre o desempenho de suas obras.
Desta forma podem de certa maneira "enxergar" o que esta ocorrendo na obra atraves da compilacao de dados coletados e tratados adequadamente, gerando um analise que possibilita ao gestor de contratos da construtoras tomar as acoes cabiveis a cada caso.
Mas para a execucao deste controle gerencial quais sao as ferramentas basicas para quem nunca trabalhou com isso e pretende iniciar este trabalho?
Muitas sao as ferramentas existentes para a realizacao destes controles, mas creio que com 03 ferramentas basicas o construtor ja consegue dominar os numeros de sua obra.
Estas ferramentas sao:
1) Controle fisico e financeiro: A partir do orcamento e do planejamento da obra deve se realizar o cruzamento de informacoes entre o previsto e o realizado tanto no ambito fisico (atrasado ou adiantado) como no ambito financeiro (lucro ou prejuizo).
2) histogramas de material, mao de obra e equipamentos: O histograma eh uma ferramenta similar ao cronograma porem ao inves de lancar todas as atividades ao longo do tempo, sao lancados itens especificos. Neste caso sugiro realiza-lo para os itens principais (leia-se maior peso no orcamento) de materiais, mao de obra e equipamentos.
Com a utilizacao destes histogramas se podera realizar, por exemplo, um planilha de desembolso financeiro, que acaba sendo muito util para avaliacao do fluxo de caixa da obra.
3)Indice de valor agregado (tambem chamado de earn value management - EVM): Para se desenvolver o indice de valor agregado eh necessario a premissa de se ter clareza na definicao do escopo, para que o valor encontrado nao disvirtue a realidade.
O conceito basico do valor agregado eh por definicao o valor que indica a parcela do orcamento que deveria ser gasta considerando-se o trabalho realizado ate o momento e o custo da linha base para a atividades em questao. Ou seja o quanto do que foi gasto ate entao realmente carrega de valor ao seu projeto.
O conceito de valor agregado eh um pouco mais complexo e por tanto se houver interesse deve ser feira uma pesquisa um pouco mais aprofundada no assunto ou me escrevam que tentarei explicitar melhor e de forma mais clara.
Um abraco
Msc. Eng. Bruno Carvalho
Desta forma podem de certa maneira "enxergar" o que esta ocorrendo na obra atraves da compilacao de dados coletados e tratados adequadamente, gerando um analise que possibilita ao gestor de contratos da construtoras tomar as acoes cabiveis a cada caso.
Mas para a execucao deste controle gerencial quais sao as ferramentas basicas para quem nunca trabalhou com isso e pretende iniciar este trabalho?
Muitas sao as ferramentas existentes para a realizacao destes controles, mas creio que com 03 ferramentas basicas o construtor ja consegue dominar os numeros de sua obra.
Estas ferramentas sao:
1) Controle fisico e financeiro: A partir do orcamento e do planejamento da obra deve se realizar o cruzamento de informacoes entre o previsto e o realizado tanto no ambito fisico (atrasado ou adiantado) como no ambito financeiro (lucro ou prejuizo).
2) histogramas de material, mao de obra e equipamentos: O histograma eh uma ferramenta similar ao cronograma porem ao inves de lancar todas as atividades ao longo do tempo, sao lancados itens especificos. Neste caso sugiro realiza-lo para os itens principais (leia-se maior peso no orcamento) de materiais, mao de obra e equipamentos.
Com a utilizacao destes histogramas se podera realizar, por exemplo, um planilha de desembolso financeiro, que acaba sendo muito util para avaliacao do fluxo de caixa da obra.
3)Indice de valor agregado (tambem chamado de earn value management - EVM): Para se desenvolver o indice de valor agregado eh necessario a premissa de se ter clareza na definicao do escopo, para que o valor encontrado nao disvirtue a realidade.
O conceito basico do valor agregado eh por definicao o valor que indica a parcela do orcamento que deveria ser gasta considerando-se o trabalho realizado ate o momento e o custo da linha base para a atividades em questao. Ou seja o quanto do que foi gasto ate entao realmente carrega de valor ao seu projeto.
O conceito de valor agregado eh um pouco mais complexo e por tanto se houver interesse deve ser feira uma pesquisa um pouco mais aprofundada no assunto ou me escrevam que tentarei explicitar melhor e de forma mais clara.
Um abraco
Msc. Eng. Bruno Carvalho
quinta-feira, 8 de julho de 2010
Tecnicas de PCP em obras de saneamento
Por solicitacao da leitora Larisse, irei explicitar um pouco mais sobre aplicacao de tecnicas de PCP (Planejamento e controle de producao) em obras de saneamento.
Todo sistema produtivo eh passivel de sofrer melhorias a medida que se domina a tecnica executiva, porem alguns processos sao mais facilmente ajustados do que outros.
Por exemplo o processo fabril de execucao de um automovel eh repetitivo e concentrado em um unico ambiente que eh a propria fabrica. E os produtos eh que caminham e nao os operadores que estao fixos em seus postos de trabalho. Desta forma as melhorias implantadas neste processo sao facilmente identificadas a medida que os resultados vao melhorando, sejam eles: em relacao a reducao de custo, aumento da velocidade no ciclo produtivo, melhoria da qualidade do produto. Assim estas experiencias na maneira de produzir deixam de ser testes e passam a fazer parte da metodologia executiva do produto.
Porem no ambiente da construcao civil especificamente em obras lineares (redes de saneamento, agua, cabeamentos e gasodutos) estas dificuldades aumentam consideravelmente, pois o ambiente de trabalho nao eh fixo e o canteiro "caminha" junto com a frente de servico.
Porem uma semelhanca dos dois exemplos dados eh o fator repetitivo inerente ao processo. Tanto uma fabrica de carros como uma rede de saneamento sao compostas por atividades repetitivas. Desta forma a aplicacao de tecnicas de PCP devem ser utilizadas.
Exemplos de tecnicas de PCP em obras de saneamento.
Primeiramente devem ser levantadas todas as etapas necessarias para a execucao de um trecho de rede. Mas nao se deve deixar nenhuma etapa de fora iniciando o processo desde a elaboracao de uma ordem de servico, topografia, passando pela escavacao e lancamento das tubulacoes ate a limpeza final do trecho.
Assim sera possivel determinar seus recursos necessarios (pessoal, material, equipamentos, dinheiro e tempo). A partir disso deve ser tracado o seu objetivo (reduzir custos? aumentar a velocidade de execucao? Distribuir melhor as equipes? Estabelecer ritmo produtivo? Bater metas planejadas? Etc...)
Para aplicar na pratica estes conceitos proponho iniciamente que seja realizado um planejamento quinzenal da realizacao das atividades, de maneira bem detalhada e distribuir esta informacao para os executores dos trabalhos no caso o engenheiro de campo, encarregados e equipe operacional. Assim sera possivel estabelecer um horizonte e uma meta mesmo que seja de 15 dias (Metodo last planner - Autor Glenn Balard).
Posteriormente deve-se acompanhar diariamente a evolucao deste planejamento, nao se preocupe se as atividades planejadas nao foram concluidas em sua plenitude, pois esta eh apenas a primeira tentativa. Este processo deve ser repetido ate que se domine os ciclos produtivos. Sempre que alguma atividade planejada nao for cumprida, deve ser anotado o motivo pelo qual ocorreu o nao cumprimento da atividade. Vou listar alguns dos motivos mais comuns (falta de material, falta de mao de obra, problema com o projeto, falta de equipamentos, erro de planejamento, nao cumprimento de tarefas anteriore, etc...)
Deve ser estabelecido na obra uma ponte entre o planejamento e a producao, para que nao se execute obra sem planejamento e para que nao se faca um planejamento sem alguem para executar.
Com os resultados que voce tera na mao voce podera analisa-los da seguinte forma, por exemplo:
Estou cumprindo 75% das minhas atividades planejadas no tempo correto, sendo que destes 25% que foram executados fora do planejamento, 40% dos problemas ocorreram por falta de mao de obra, 20% por falta de material 35% por erros de planejamento e 5% por problemas vinculados ao projeto.
Qual a conclusao obvia que se pode obter: Contrate mais operarios e melhore seu planejamento! Cuidado com seu sistema de compras pois este ainda pode lhe trazer problemas.
Desta forma espero ter sido claro no exemplo tipico de aplicacao de tecnica de pcp em obras de saneamento.
Um abraco
Bruno Carvalho
Todo sistema produtivo eh passivel de sofrer melhorias a medida que se domina a tecnica executiva, porem alguns processos sao mais facilmente ajustados do que outros.
Por exemplo o processo fabril de execucao de um automovel eh repetitivo e concentrado em um unico ambiente que eh a propria fabrica. E os produtos eh que caminham e nao os operadores que estao fixos em seus postos de trabalho. Desta forma as melhorias implantadas neste processo sao facilmente identificadas a medida que os resultados vao melhorando, sejam eles: em relacao a reducao de custo, aumento da velocidade no ciclo produtivo, melhoria da qualidade do produto. Assim estas experiencias na maneira de produzir deixam de ser testes e passam a fazer parte da metodologia executiva do produto.
Porem no ambiente da construcao civil especificamente em obras lineares (redes de saneamento, agua, cabeamentos e gasodutos) estas dificuldades aumentam consideravelmente, pois o ambiente de trabalho nao eh fixo e o canteiro "caminha" junto com a frente de servico.
Porem uma semelhanca dos dois exemplos dados eh o fator repetitivo inerente ao processo. Tanto uma fabrica de carros como uma rede de saneamento sao compostas por atividades repetitivas. Desta forma a aplicacao de tecnicas de PCP devem ser utilizadas.
Exemplos de tecnicas de PCP em obras de saneamento.
Primeiramente devem ser levantadas todas as etapas necessarias para a execucao de um trecho de rede. Mas nao se deve deixar nenhuma etapa de fora iniciando o processo desde a elaboracao de uma ordem de servico, topografia, passando pela escavacao e lancamento das tubulacoes ate a limpeza final do trecho.
Assim sera possivel determinar seus recursos necessarios (pessoal, material, equipamentos, dinheiro e tempo). A partir disso deve ser tracado o seu objetivo (reduzir custos? aumentar a velocidade de execucao? Distribuir melhor as equipes? Estabelecer ritmo produtivo? Bater metas planejadas? Etc...)
Para aplicar na pratica estes conceitos proponho iniciamente que seja realizado um planejamento quinzenal da realizacao das atividades, de maneira bem detalhada e distribuir esta informacao para os executores dos trabalhos no caso o engenheiro de campo, encarregados e equipe operacional. Assim sera possivel estabelecer um horizonte e uma meta mesmo que seja de 15 dias (Metodo last planner - Autor Glenn Balard).
Posteriormente deve-se acompanhar diariamente a evolucao deste planejamento, nao se preocupe se as atividades planejadas nao foram concluidas em sua plenitude, pois esta eh apenas a primeira tentativa. Este processo deve ser repetido ate que se domine os ciclos produtivos. Sempre que alguma atividade planejada nao for cumprida, deve ser anotado o motivo pelo qual ocorreu o nao cumprimento da atividade. Vou listar alguns dos motivos mais comuns (falta de material, falta de mao de obra, problema com o projeto, falta de equipamentos, erro de planejamento, nao cumprimento de tarefas anteriore, etc...)
Deve ser estabelecido na obra uma ponte entre o planejamento e a producao, para que nao se execute obra sem planejamento e para que nao se faca um planejamento sem alguem para executar.
Com os resultados que voce tera na mao voce podera analisa-los da seguinte forma, por exemplo:
Estou cumprindo 75% das minhas atividades planejadas no tempo correto, sendo que destes 25% que foram executados fora do planejamento, 40% dos problemas ocorreram por falta de mao de obra, 20% por falta de material 35% por erros de planejamento e 5% por problemas vinculados ao projeto.
Qual a conclusao obvia que se pode obter: Contrate mais operarios e melhore seu planejamento! Cuidado com seu sistema de compras pois este ainda pode lhe trazer problemas.
Desta forma espero ter sido claro no exemplo tipico de aplicacao de tecnica de pcp em obras de saneamento.
Um abraco
Bruno Carvalho
sexta-feira, 7 de maio de 2010
Obras de infraestrutura na Libia
Atualmente estou trabalhando na execucao de obras de infraestrutura urbana na Libia. O projeto em questao engloba obras de redes de esgoto, drenagem, agua, iluminacao publica e pavimentacao em 6 cidades proximas a Benghazi (segunda maior cidade da Libia).
O trabalho realizado no mundo arabe se difere muito da situacao encontrada no Brasil. Pois a relacao comercial do povo arabe e diferente da relacao comercial que o brasileiro esta acostumado, portanto temos que nos adaptar a cultura local.
Alem disso as obras sao compostas por pessoas de varios paises diferentes (brasileiros, vietnamitas, libios, egipcios, portugueses, etc..). Portanto a comunicao e um complicador para a gestao da obra.
Como as atividades desenvolvidas nestes contratos sao consideradas obras lineares, ou seja, a sequencia executiva se repete e o canteiro de obra e movel acompanhando o ritmo dos times de producao. As tecnicas de planejamento e controle de producao podem ser amplamente utilizadas.
Uma vez que se determina a meta a ser alcancada a dificuldade passa a ser encontrar a melhor relacao custo beneficio para se determinar o ritmo de producao adequando os equipamentos e a equipe para as frentes de servico.
Este exercicio de controle produtivo eh muito interessante de ser desenvolvido e aceita a utilizacao de varias tecnicas de PCP como: Look ahead; last planner e Line of balance.
O trabalho realizado no mundo arabe se difere muito da situacao encontrada no Brasil. Pois a relacao comercial do povo arabe e diferente da relacao comercial que o brasileiro esta acostumado, portanto temos que nos adaptar a cultura local.
Alem disso as obras sao compostas por pessoas de varios paises diferentes (brasileiros, vietnamitas, libios, egipcios, portugueses, etc..). Portanto a comunicao e um complicador para a gestao da obra.
Como as atividades desenvolvidas nestes contratos sao consideradas obras lineares, ou seja, a sequencia executiva se repete e o canteiro de obra e movel acompanhando o ritmo dos times de producao. As tecnicas de planejamento e controle de producao podem ser amplamente utilizadas.
Uma vez que se determina a meta a ser alcancada a dificuldade passa a ser encontrar a melhor relacao custo beneficio para se determinar o ritmo de producao adequando os equipamentos e a equipe para as frentes de servico.
Este exercicio de controle produtivo eh muito interessante de ser desenvolvido e aceita a utilizacao de varias tecnicas de PCP como: Look ahead; last planner e Line of balance.
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