Realizei uma pesquisa sobre a presença da lean construction em uma construtora comum que em seu conceito interno não são praticantes da filosofia da lean construction, mas que mesmo de forma indireta ou não intencional, possuem algumas características lean. Portanto apliquei os 11 princípios da lean construction e avaliei cada um deles se existem ou não nesta construtora. o resultado esta descrito abaixo.
A característica da obra é a seguinte: Edifício residencial com 03 blocos de 15 andares e 02 apartamentos por andar.
1)Reduzir as parcelas de atividades que não agregam valor.
O material é todo armazenado no pavimento inferior, destinado à futura garagem. O material é distribuído pelos outros pavimentos por meio de um elevador de cargas, que foi instalado em lugar estratégico, de modo que atenda a dois dos blocos ao mesmo tempo. (SIM - possui conceito Lean)
2)Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades do cliente.
Existe a preocupação de que os serviços necessários a outras atividades sejam sempre terminados no prazo e que não faltem os materiais necessários. Os materiais padrão foram adquiridos todos de uma vez e estão armazenados, outros materiais são comprados através de pesquisas de mercado para atender as necessidades das tarefas programadas. As considerações dos clientes internos foram atendidas (SIM - possui conceito Lean).
3)Reduzir as variabilidades.
Os materiais e processos são todos padronizados, de modo que não haja variabilidade nos serviços e nos produtos parciais/finais. Alguns dos materiais já foram adquiridos e armazenados, outros são sempre comprados nos mesmos fornecedores, assim que surge a necessidade. São também os mesmos empreiteiros a executar o serviço nos 3 blocos (SIM - possui conceito Lean).
4)Reduzir o tempo do ciclo de produção.
Existe uma preocupação de que a mão-de-obra não fique ociosa, havendo um remanejamento de pessoal para outras atividades toda vez que um serviço ou a falta de um material atrasam a realização da tarefa seguinte. Isso não garante a preocupação na redução do tempo de ciclo. (NÃO-possui conceito Lean)
5)Simplificar através da redução do número de passos ou partes.
Existe o uso de Argamassa Industrializada, adotada como material para reduzir o tempo de preparo da argamassa convencional preparada em canteiro. Porém, a falta de treinamento na aplicação, acabou por não reduzir o tempo das atividades de reboco.(NÃO - possui conceito Lean)
6)Aumentar a flexibilidade de saída.
Não existe um plano de saída de um dos blocos antes que a obra toda esteja terminada. Todos os blocos serão liberados ao mesmo tempo. Quanto à customização, não existe essa possibilidade, todos os apartamentos estão sendo produzidos padronizados. Existe apenas um apartamento, de um dos proprietários do empreendimento, que está sendo customizado, porém com ônus aos custos. (NÃO - possui conceito Lean)
7)Aumentar a transparência do processo.
Na obra não existe nenhum programa de melhoria da organização, com uso de quadros e cartazes. Uma vez que as atividades são realizadas em diferentes pavimentos, em diferentes blocos, é preciso uma eficiente fiscalização dos serviços, para que haja transparência no processo, e para que se possa fazer a coleta das informações das diferentes atividades.(NÃO - possui conceito Lean)
8)Focar o controle no processo global.
Nota-se que existe uma maior preocupação com o processo global do que com um sub-processo. Por mais que os esforços sejam mais direcionados ao bloco que existe um maior número de atividades produtivas, o controle ainda é feito nos 3 blocos simultaneamente.(SIM - possui conceito Lean)
9)Introduzir melhoria contínua no processo.
Percebeu-se uma falta de preocupação em introduzir melhorias ao longo do processo. As atividades continuaram a ser executadas pelas mesmas equipes e com os mesmo materiais e técnicas. Não existe preocupação com o desperdício, nem com programas de motivação da mão-de-obra.(NÃO - possui conceito Lean)
10)Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões.
A preocupação com o uso de equipamentos por mais de uma atividade, de modo que diminua o fluxo desses, foi a única preocupação com a melhoria de fluxo aliada à melhoria dos processos de conversão. O equíbrio ocorre de maneira insuficiente (NÃO - possui conceito Lean)
11)Referenciais de ponta (benchmarking).
Percebeu-se que as práticas adotadas são todas derivadas da experiência que a empresa tem na execução de obras. Também um bom entendimento dos processos dentro da própria empresa.(SIM - possui conceito Lean).
Conclusão:
Portanto percebe-se que mesmo de maneira parcial existe a presença de alguns conceitos da lean construction.
Abraço
Bruno Soares de Carvalho
segunda-feira, 27 de setembro de 2010
segunda-feira, 13 de setembro de 2010
Niveis Hierárquicos de PCP e Lean Construction
Descrevo abaixo uma adaptação do artigo publicado no IV SIBRAGEC de 2005, em que os autores Márcio Roberto Ayub Tirintan (1); Sheyla Mara Baptista Serra (2) descrevem com habilidade o vinculo hierárquico do PCP com a Construção Enxuta (Lean Construction).
"O processo de planejamento e controle da produção (PCP) passa a cumprir um papel fundamental nas empresas, à medida que o mesmo tem um forte impacto no desempenho da função produção. Inúmeros estudos realizados no Brasil e no exterior comprovam este fato, indicando que deficiências no planejamento e controle estão entre as principais causas da baixa produtividade do setor, das suas elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos. Em que pese o custo relativamente baixo do processo de planejamento e controle da produção e o fato de que muitos profissionais têm consciência da sua importância, poucas são as empresas nas quais este processo é bem estruturado (FORMOSO, 2000).
Segundo KOSKELA (2000), o produto edificação distingue-se dos produtos de outras indústrias, principalmente por se tratar de um produto único, com grande volume e diverso a cada novo empreendimento. Neste contexto, o setor da construção civil tem procurado adaptar conceitos, métodos e técnicas desenvolvidos para ambientes de produção industrial que, em geral, são implementados através de procedimentos administrativos, como também de sistemas de planejamento e controle da produção. Entretanto, os sistemas desenvolvidos para o ambiente industrial nem sempre conseguem adaptar-se às situações de produção que ocorrem na construção civil, fazendo com que se acabem gerando sistemas inadequados e de baixa eficiência (ASSUMPÇÃO, 1996).
A ineficácia na transposição dos princípios desenvolvidos em outros ambientes produtivos ocorre porque estes não foram suficientemente abstraídos e aplicados sob a consideração das peculiaridades intrínsecas do ambiente da construção civil (KOSKELA, 1992).
Tendo em vista a importância do planejamento da produção, LAUFER & TUCKER (1987) citam quatro objetivos básicos:
a) assistir o gerente na direção da empresa;
b) coordenar as várias entidades envolvidas na construção do empreendimento;
c) possibilitar o controle da construção;
d) possibilitar a comparação de alternativas, facilitando, assim, à tomada de decisão.
Entre as principais adaptações da indústria seriada encontra-se a filosofia da produção enxuta que vem sendo estendida a outros setores da atividade econômica, inclusive da construção civil. Neste caso, tem havido inúmeros esforços de identificação, abstração, transporte e adaptação dos conceitos, princípios e práticas utilizados pela Produção Enxuta para o ambiente da construção civil. Assim, Lean Construction (Construção Enxuta) é uma filosofia de produção para a construção civil, baseada na aplicação de conceitos, princípios e práticas do Novo Paradigma de Produção à construção civil (BERNARDES, 2001). A partir de trabalhos desenvolvidos por um grupo internacional de pesquisadores, denominado Grupo Internacional da Lean Construction (HOWELL, 1997 citado por (SCHRAMM, 2004), diversas estratégias e recomendações têm sido implementadas com sucesso.
OBJETIVO
Em se tratando de planejamento de obras e dos vários níveis de planejamento, muitas decisões são tomadas isoladamente e sem nenhum vínculo entre os planejamentos estratégico, tático e operacional. Sendo assim, este trabalho tem o objetivo de propor diretrizes que aumentem a vinculação e a ligação entre os níveis hierárquicos da gestão dos empreendimentos, através de reflexões da Lean Construction.
NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO PCP E LAST PLANNER
Segundo LAUFER & TUCKER (1987) o planejamento deve responder a quatro questões:
1 – O que deve ser feito (quais atividades)?;
2 – Como as atividades devem ser realizadas (quais os métodos)?;
3 – Quem deve executar as atividades e com que meios (quais os recursos)?;
4 – Quando as atividades devem ser realizadas (qual a seqüência)?.
Devido a grande variedade de informações a serem tratadas e disponibilizadas em diferentes planos de decisão, alguns autores, tais como NEALE & NEALE (1986) citado por FORMOSO (1991), definem três grandes níveis hierárquicos na gestão dos empreendimentos:
a) estratégico: este nível se refere à definição dos objetivos estratégicos do empreendimento, a partir do perfil do cliente. Deve envolver o estabelecimento de estratégias para atingir os objetivos do empreendimento, como, por exemplo, a definição do prazo da obra, as fontes de financiamento, as parcerias, etc.;
b) tático: neste nível, as principais definições estão relacionadas à seleção e aquisição de recursos que são necessários para atingir os objetivos do empreendimento, bem como a elaboração de um plano geral para a utilização destes recursos;
c) operacional: este nível está relacionado à definição detalhada das atividades que serão realizadas, seus recursos e o momento da execução. BALLARD (2000) foi o criador do método de planejamento conhecido como “Last Planner”. Basicamente o planejamento é dividido em longo, médio e curto prazo. Comparando-se à gestão de empreendimentos ou PCP, o nível tático corresponde aos horizontes de longo e médio prazo e o nível operacional ao curto prazo.
O planejamento de longo prazo tem como principal produto o plano mestre da obra, apresentando um horizonte que corresponde a todo tempo de construção. Este planejamento representa o primeiro planejamento do nível tático, no qual são definidos os ritmos de produção e, em conjunto com os dados de orçamento, o fluxo de despesas, que deve ser compatível com o estudo de viabilidade realizado na fase de planejamento estratégico do empreendimento (FORMOSO et al., 1999). O planejamento de médio prazo, também conhecido como Lookahead (olhar para frente), consiste no segundo nível do planejamento tático. Busca vincular o plano de longo prazo (plano mestre) ao plano operacional (curto prazo), o qual orienta a produção. E por fim o planejamento de curto prazo que tem caráter operacional, pois orienta diretamente a produção. É caracterizado pela atribuição de recursos físicos às atividades programadas no plano de médio prazo.
Pesquisas recentes implantaram o planejamento com o método "Last Planner" (BALLARD; HOWELL, 1998) e mostraram que o planejamento e o controle focados na equipe de produção (canteiro de obras) e no mestre-de-obras é a ponte para unir a programação do empreendimento com o comprometimento nas programações e para facilitar o uso de um sistema de controle de produção que realmente funcione (MENDES JR, 1999). O diferencial entre os níveis de planejamento convencional e os propostos por BALLARD (1997), é que na visão proposta o foco é o canteiro de obras, isto é, o planejamento de médio prazo ("Lookahead") é realizado baseando-se no plano tático e, principalmente, nas condições da obra. O planejamento operacional é realizado pelos envolvidos diretamente no processo, e este, por sua vez, deve ser integrado ao planejamento tático e estratégico da empresa."
"O processo de planejamento e controle da produção (PCP) passa a cumprir um papel fundamental nas empresas, à medida que o mesmo tem um forte impacto no desempenho da função produção. Inúmeros estudos realizados no Brasil e no exterior comprovam este fato, indicando que deficiências no planejamento e controle estão entre as principais causas da baixa produtividade do setor, das suas elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos. Em que pese o custo relativamente baixo do processo de planejamento e controle da produção e o fato de que muitos profissionais têm consciência da sua importância, poucas são as empresas nas quais este processo é bem estruturado (FORMOSO, 2000).
Segundo KOSKELA (2000), o produto edificação distingue-se dos produtos de outras indústrias, principalmente por se tratar de um produto único, com grande volume e diverso a cada novo empreendimento. Neste contexto, o setor da construção civil tem procurado adaptar conceitos, métodos e técnicas desenvolvidos para ambientes de produção industrial que, em geral, são implementados através de procedimentos administrativos, como também de sistemas de planejamento e controle da produção. Entretanto, os sistemas desenvolvidos para o ambiente industrial nem sempre conseguem adaptar-se às situações de produção que ocorrem na construção civil, fazendo com que se acabem gerando sistemas inadequados e de baixa eficiência (ASSUMPÇÃO, 1996).
A ineficácia na transposição dos princípios desenvolvidos em outros ambientes produtivos ocorre porque estes não foram suficientemente abstraídos e aplicados sob a consideração das peculiaridades intrínsecas do ambiente da construção civil (KOSKELA, 1992).
Tendo em vista a importância do planejamento da produção, LAUFER & TUCKER (1987) citam quatro objetivos básicos:
a) assistir o gerente na direção da empresa;
b) coordenar as várias entidades envolvidas na construção do empreendimento;
c) possibilitar o controle da construção;
d) possibilitar a comparação de alternativas, facilitando, assim, à tomada de decisão.
Entre as principais adaptações da indústria seriada encontra-se a filosofia da produção enxuta que vem sendo estendida a outros setores da atividade econômica, inclusive da construção civil. Neste caso, tem havido inúmeros esforços de identificação, abstração, transporte e adaptação dos conceitos, princípios e práticas utilizados pela Produção Enxuta para o ambiente da construção civil. Assim, Lean Construction (Construção Enxuta) é uma filosofia de produção para a construção civil, baseada na aplicação de conceitos, princípios e práticas do Novo Paradigma de Produção à construção civil (BERNARDES, 2001). A partir de trabalhos desenvolvidos por um grupo internacional de pesquisadores, denominado Grupo Internacional da Lean Construction (HOWELL, 1997 citado por (SCHRAMM, 2004), diversas estratégias e recomendações têm sido implementadas com sucesso.
OBJETIVO
Em se tratando de planejamento de obras e dos vários níveis de planejamento, muitas decisões são tomadas isoladamente e sem nenhum vínculo entre os planejamentos estratégico, tático e operacional. Sendo assim, este trabalho tem o objetivo de propor diretrizes que aumentem a vinculação e a ligação entre os níveis hierárquicos da gestão dos empreendimentos, através de reflexões da Lean Construction.
NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO PCP E LAST PLANNER
Segundo LAUFER & TUCKER (1987) o planejamento deve responder a quatro questões:
1 – O que deve ser feito (quais atividades)?;
2 – Como as atividades devem ser realizadas (quais os métodos)?;
3 – Quem deve executar as atividades e com que meios (quais os recursos)?;
4 – Quando as atividades devem ser realizadas (qual a seqüência)?.
Devido a grande variedade de informações a serem tratadas e disponibilizadas em diferentes planos de decisão, alguns autores, tais como NEALE & NEALE (1986) citado por FORMOSO (1991), definem três grandes níveis hierárquicos na gestão dos empreendimentos:
a) estratégico: este nível se refere à definição dos objetivos estratégicos do empreendimento, a partir do perfil do cliente. Deve envolver o estabelecimento de estratégias para atingir os objetivos do empreendimento, como, por exemplo, a definição do prazo da obra, as fontes de financiamento, as parcerias, etc.;
b) tático: neste nível, as principais definições estão relacionadas à seleção e aquisição de recursos que são necessários para atingir os objetivos do empreendimento, bem como a elaboração de um plano geral para a utilização destes recursos;
c) operacional: este nível está relacionado à definição detalhada das atividades que serão realizadas, seus recursos e o momento da execução. BALLARD (2000) foi o criador do método de planejamento conhecido como “Last Planner”. Basicamente o planejamento é dividido em longo, médio e curto prazo. Comparando-se à gestão de empreendimentos ou PCP, o nível tático corresponde aos horizontes de longo e médio prazo e o nível operacional ao curto prazo.
O planejamento de longo prazo tem como principal produto o plano mestre da obra, apresentando um horizonte que corresponde a todo tempo de construção. Este planejamento representa o primeiro planejamento do nível tático, no qual são definidos os ritmos de produção e, em conjunto com os dados de orçamento, o fluxo de despesas, que deve ser compatível com o estudo de viabilidade realizado na fase de planejamento estratégico do empreendimento (FORMOSO et al., 1999). O planejamento de médio prazo, também conhecido como Lookahead (olhar para frente), consiste no segundo nível do planejamento tático. Busca vincular o plano de longo prazo (plano mestre) ao plano operacional (curto prazo), o qual orienta a produção. E por fim o planejamento de curto prazo que tem caráter operacional, pois orienta diretamente a produção. É caracterizado pela atribuição de recursos físicos às atividades programadas no plano de médio prazo.
Pesquisas recentes implantaram o planejamento com o método "Last Planner" (BALLARD; HOWELL, 1998) e mostraram que o planejamento e o controle focados na equipe de produção (canteiro de obras) e no mestre-de-obras é a ponte para unir a programação do empreendimento com o comprometimento nas programações e para facilitar o uso de um sistema de controle de produção que realmente funcione (MENDES JR, 1999). O diferencial entre os níveis de planejamento convencional e os propostos por BALLARD (1997), é que na visão proposta o foco é o canteiro de obras, isto é, o planejamento de médio prazo ("Lookahead") é realizado baseando-se no plano tático e, principalmente, nas condições da obra. O planejamento operacional é realizado pelos envolvidos diretamente no processo, e este, por sua vez, deve ser integrado ao planejamento tático e estratégico da empresa."
segunda-feira, 6 de setembro de 2010
Quadro Kanban
Quadros Kambam, para controle de estoque.
(Adaptado de João Bosco L. Barbosa Jr.)
O sistema Kanban pode ser facilmente aplicado ao controle de estoque em obras, por ser muito simples este sistema japones auxilia seus usuários a manterem o controle de materiais nas quantidades ideais nas obras.
O sistema Kanban, consiste basicamente de três cartões,
sendo 01 Verde, 01 Amarelo e 01 Vermelho.
Os cartões podem ser colocados no almoxarifado em frente a caixas, gavetas, prateleiras, ou em áreas de estoque espalhadas pela obra e cada um tem um significado.
1. Cartão verde significa que o estoque ao ser consumido no tempo necessário para a fabricação/ compra do item se faz de modo normal sem preocupações;
2. Cartão Amarelo significa que o consumo está chegando em uma fase critica e que a velocidade de reabastecimento está ficando abaixo do esperado e que pode ocorrer falta de produto.
3. Cartão Vermelho significa que o consumo passou da velocidade normal de consumo e que se nada for feito faltará peças/ componentes para a fabricação/ montagem.
Na implanatação do kanban uma coisa deverá ser observada com muita atenção:
1. O Volume de cada cartão deverá ser calculado de modo a contabilizar os Lead Time (Prazos de entrega) de todos os processos envolvidos na fabricação/ compra, mescle está informação com o volume consumido do item e terá o volume correto a ser colocado no cartão.
2. Treinamento dos funcionário envolvidos no processo é muito importante pois sem que estes estejam envolvidos no processo os cartões não fluem pela empresa pois hora esquecem hora se perdem nas gavetas, etc. Consientização é a palavra. E ouça os funcionários para realmente conseguir exprimir nos cartões as condições necessárias ao bom funcionamento deste sistema.
3. Você terá que introduzir o conceito de Just in Time entre os setores envolvidos para permitir eficiencia na tomada de descisão quando os cartões estiverem em uso: verde - tudo tranquilo, Amarelo -observe seu estoque pois pode acabar, Vermelho - Corre pois vai faltar.
Cada vez que um cartão passa pelos setores todos devem estar cientes do significado do cartão e das necessidades e obrigações impostas por estes.
Texto adaptado de João Bosco L. Barbosa Jr. para controle de estoques de rolamentos.
(Adaptado de João Bosco L. Barbosa Jr.)
O sistema Kanban pode ser facilmente aplicado ao controle de estoque em obras, por ser muito simples este sistema japones auxilia seus usuários a manterem o controle de materiais nas quantidades ideais nas obras.
O sistema Kanban, consiste basicamente de três cartões,
sendo 01 Verde, 01 Amarelo e 01 Vermelho.
Os cartões podem ser colocados no almoxarifado em frente a caixas, gavetas, prateleiras, ou em áreas de estoque espalhadas pela obra e cada um tem um significado.
1. Cartão verde significa que o estoque ao ser consumido no tempo necessário para a fabricação/ compra do item se faz de modo normal sem preocupações;
2. Cartão Amarelo significa que o consumo está chegando em uma fase critica e que a velocidade de reabastecimento está ficando abaixo do esperado e que pode ocorrer falta de produto.
3. Cartão Vermelho significa que o consumo passou da velocidade normal de consumo e que se nada for feito faltará peças/ componentes para a fabricação/ montagem.
Na implanatação do kanban uma coisa deverá ser observada com muita atenção:
1. O Volume de cada cartão deverá ser calculado de modo a contabilizar os Lead Time (Prazos de entrega) de todos os processos envolvidos na fabricação/ compra, mescle está informação com o volume consumido do item e terá o volume correto a ser colocado no cartão.
2. Treinamento dos funcionário envolvidos no processo é muito importante pois sem que estes estejam envolvidos no processo os cartões não fluem pela empresa pois hora esquecem hora se perdem nas gavetas, etc. Consientização é a palavra. E ouça os funcionários para realmente conseguir exprimir nos cartões as condições necessárias ao bom funcionamento deste sistema.
3. Você terá que introduzir o conceito de Just in Time entre os setores envolvidos para permitir eficiencia na tomada de descisão quando os cartões estiverem em uso: verde - tudo tranquilo, Amarelo -observe seu estoque pois pode acabar, Vermelho - Corre pois vai faltar.
Cada vez que um cartão passa pelos setores todos devem estar cientes do significado do cartão e das necessidades e obrigações impostas por estes.
Texto adaptado de João Bosco L. Barbosa Jr. para controle de estoques de rolamentos.
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