Atualmente, muitas empresas construtoras utilizam ferramentas de controle gerencial para manterem a matriz atualizada sobre o desempenho de suas obras.
Desta forma podem de certa maneira "enxergar" o que esta ocorrendo na obra atraves da compilacao de dados coletados e tratados adequadamente, gerando um analise que possibilita ao gestor de contratos da construtoras tomar as acoes cabiveis a cada caso.
Mas para a execucao deste controle gerencial quais sao as ferramentas basicas para quem nunca trabalhou com isso e pretende iniciar este trabalho?
Muitas sao as ferramentas existentes para a realizacao destes controles, mas creio que com 03 ferramentas basicas o construtor ja consegue dominar os numeros de sua obra.
Estas ferramentas sao:
1) Controle fisico e financeiro: A partir do orcamento e do planejamento da obra deve se realizar o cruzamento de informacoes entre o previsto e o realizado tanto no ambito fisico (atrasado ou adiantado) como no ambito financeiro (lucro ou prejuizo).
2) histogramas de material, mao de obra e equipamentos: O histograma eh uma ferramenta similar ao cronograma porem ao inves de lancar todas as atividades ao longo do tempo, sao lancados itens especificos. Neste caso sugiro realiza-lo para os itens principais (leia-se maior peso no orcamento) de materiais, mao de obra e equipamentos.
Com a utilizacao destes histogramas se podera realizar, por exemplo, um planilha de desembolso financeiro, que acaba sendo muito util para avaliacao do fluxo de caixa da obra.
3)Indice de valor agregado (tambem chamado de earn value management - EVM): Para se desenvolver o indice de valor agregado eh necessario a premissa de se ter clareza na definicao do escopo, para que o valor encontrado nao disvirtue a realidade.
O conceito basico do valor agregado eh por definicao o valor que indica a parcela do orcamento que deveria ser gasta considerando-se o trabalho realizado ate o momento e o custo da linha base para a atividades em questao. Ou seja o quanto do que foi gasto ate entao realmente carrega de valor ao seu projeto.
O conceito de valor agregado eh um pouco mais complexo e por tanto se houver interesse deve ser feira uma pesquisa um pouco mais aprofundada no assunto ou me escrevam que tentarei explicitar melhor e de forma mais clara.
Um abraco
Msc. Eng. Bruno Carvalho
segunda-feira, 9 de agosto de 2010
quinta-feira, 8 de julho de 2010
Tecnicas de PCP em obras de saneamento
Por solicitacao da leitora Larisse, irei explicitar um pouco mais sobre aplicacao de tecnicas de PCP (Planejamento e controle de producao) em obras de saneamento.
Todo sistema produtivo eh passivel de sofrer melhorias a medida que se domina a tecnica executiva, porem alguns processos sao mais facilmente ajustados do que outros.
Por exemplo o processo fabril de execucao de um automovel eh repetitivo e concentrado em um unico ambiente que eh a propria fabrica. E os produtos eh que caminham e nao os operadores que estao fixos em seus postos de trabalho. Desta forma as melhorias implantadas neste processo sao facilmente identificadas a medida que os resultados vao melhorando, sejam eles: em relacao a reducao de custo, aumento da velocidade no ciclo produtivo, melhoria da qualidade do produto. Assim estas experiencias na maneira de produzir deixam de ser testes e passam a fazer parte da metodologia executiva do produto.
Porem no ambiente da construcao civil especificamente em obras lineares (redes de saneamento, agua, cabeamentos e gasodutos) estas dificuldades aumentam consideravelmente, pois o ambiente de trabalho nao eh fixo e o canteiro "caminha" junto com a frente de servico.
Porem uma semelhanca dos dois exemplos dados eh o fator repetitivo inerente ao processo. Tanto uma fabrica de carros como uma rede de saneamento sao compostas por atividades repetitivas. Desta forma a aplicacao de tecnicas de PCP devem ser utilizadas.
Exemplos de tecnicas de PCP em obras de saneamento.
Primeiramente devem ser levantadas todas as etapas necessarias para a execucao de um trecho de rede. Mas nao se deve deixar nenhuma etapa de fora iniciando o processo desde a elaboracao de uma ordem de servico, topografia, passando pela escavacao e lancamento das tubulacoes ate a limpeza final do trecho.
Assim sera possivel determinar seus recursos necessarios (pessoal, material, equipamentos, dinheiro e tempo). A partir disso deve ser tracado o seu objetivo (reduzir custos? aumentar a velocidade de execucao? Distribuir melhor as equipes? Estabelecer ritmo produtivo? Bater metas planejadas? Etc...)
Para aplicar na pratica estes conceitos proponho iniciamente que seja realizado um planejamento quinzenal da realizacao das atividades, de maneira bem detalhada e distribuir esta informacao para os executores dos trabalhos no caso o engenheiro de campo, encarregados e equipe operacional. Assim sera possivel estabelecer um horizonte e uma meta mesmo que seja de 15 dias (Metodo last planner - Autor Glenn Balard).
Posteriormente deve-se acompanhar diariamente a evolucao deste planejamento, nao se preocupe se as atividades planejadas nao foram concluidas em sua plenitude, pois esta eh apenas a primeira tentativa. Este processo deve ser repetido ate que se domine os ciclos produtivos. Sempre que alguma atividade planejada nao for cumprida, deve ser anotado o motivo pelo qual ocorreu o nao cumprimento da atividade. Vou listar alguns dos motivos mais comuns (falta de material, falta de mao de obra, problema com o projeto, falta de equipamentos, erro de planejamento, nao cumprimento de tarefas anteriore, etc...)
Deve ser estabelecido na obra uma ponte entre o planejamento e a producao, para que nao se execute obra sem planejamento e para que nao se faca um planejamento sem alguem para executar.
Com os resultados que voce tera na mao voce podera analisa-los da seguinte forma, por exemplo:
Estou cumprindo 75% das minhas atividades planejadas no tempo correto, sendo que destes 25% que foram executados fora do planejamento, 40% dos problemas ocorreram por falta de mao de obra, 20% por falta de material 35% por erros de planejamento e 5% por problemas vinculados ao projeto.
Qual a conclusao obvia que se pode obter: Contrate mais operarios e melhore seu planejamento! Cuidado com seu sistema de compras pois este ainda pode lhe trazer problemas.
Desta forma espero ter sido claro no exemplo tipico de aplicacao de tecnica de pcp em obras de saneamento.
Um abraco
Bruno Carvalho
Todo sistema produtivo eh passivel de sofrer melhorias a medida que se domina a tecnica executiva, porem alguns processos sao mais facilmente ajustados do que outros.
Por exemplo o processo fabril de execucao de um automovel eh repetitivo e concentrado em um unico ambiente que eh a propria fabrica. E os produtos eh que caminham e nao os operadores que estao fixos em seus postos de trabalho. Desta forma as melhorias implantadas neste processo sao facilmente identificadas a medida que os resultados vao melhorando, sejam eles: em relacao a reducao de custo, aumento da velocidade no ciclo produtivo, melhoria da qualidade do produto. Assim estas experiencias na maneira de produzir deixam de ser testes e passam a fazer parte da metodologia executiva do produto.
Porem no ambiente da construcao civil especificamente em obras lineares (redes de saneamento, agua, cabeamentos e gasodutos) estas dificuldades aumentam consideravelmente, pois o ambiente de trabalho nao eh fixo e o canteiro "caminha" junto com a frente de servico.
Porem uma semelhanca dos dois exemplos dados eh o fator repetitivo inerente ao processo. Tanto uma fabrica de carros como uma rede de saneamento sao compostas por atividades repetitivas. Desta forma a aplicacao de tecnicas de PCP devem ser utilizadas.
Exemplos de tecnicas de PCP em obras de saneamento.
Primeiramente devem ser levantadas todas as etapas necessarias para a execucao de um trecho de rede. Mas nao se deve deixar nenhuma etapa de fora iniciando o processo desde a elaboracao de uma ordem de servico, topografia, passando pela escavacao e lancamento das tubulacoes ate a limpeza final do trecho.
Assim sera possivel determinar seus recursos necessarios (pessoal, material, equipamentos, dinheiro e tempo). A partir disso deve ser tracado o seu objetivo (reduzir custos? aumentar a velocidade de execucao? Distribuir melhor as equipes? Estabelecer ritmo produtivo? Bater metas planejadas? Etc...)
Para aplicar na pratica estes conceitos proponho iniciamente que seja realizado um planejamento quinzenal da realizacao das atividades, de maneira bem detalhada e distribuir esta informacao para os executores dos trabalhos no caso o engenheiro de campo, encarregados e equipe operacional. Assim sera possivel estabelecer um horizonte e uma meta mesmo que seja de 15 dias (Metodo last planner - Autor Glenn Balard).
Posteriormente deve-se acompanhar diariamente a evolucao deste planejamento, nao se preocupe se as atividades planejadas nao foram concluidas em sua plenitude, pois esta eh apenas a primeira tentativa. Este processo deve ser repetido ate que se domine os ciclos produtivos. Sempre que alguma atividade planejada nao for cumprida, deve ser anotado o motivo pelo qual ocorreu o nao cumprimento da atividade. Vou listar alguns dos motivos mais comuns (falta de material, falta de mao de obra, problema com o projeto, falta de equipamentos, erro de planejamento, nao cumprimento de tarefas anteriore, etc...)
Deve ser estabelecido na obra uma ponte entre o planejamento e a producao, para que nao se execute obra sem planejamento e para que nao se faca um planejamento sem alguem para executar.
Com os resultados que voce tera na mao voce podera analisa-los da seguinte forma, por exemplo:
Estou cumprindo 75% das minhas atividades planejadas no tempo correto, sendo que destes 25% que foram executados fora do planejamento, 40% dos problemas ocorreram por falta de mao de obra, 20% por falta de material 35% por erros de planejamento e 5% por problemas vinculados ao projeto.
Qual a conclusao obvia que se pode obter: Contrate mais operarios e melhore seu planejamento! Cuidado com seu sistema de compras pois este ainda pode lhe trazer problemas.
Desta forma espero ter sido claro no exemplo tipico de aplicacao de tecnica de pcp em obras de saneamento.
Um abraco
Bruno Carvalho
sexta-feira, 7 de maio de 2010
Obras de infraestrutura na Libia
Atualmente estou trabalhando na execucao de obras de infraestrutura urbana na Libia. O projeto em questao engloba obras de redes de esgoto, drenagem, agua, iluminacao publica e pavimentacao em 6 cidades proximas a Benghazi (segunda maior cidade da Libia).
O trabalho realizado no mundo arabe se difere muito da situacao encontrada no Brasil. Pois a relacao comercial do povo arabe e diferente da relacao comercial que o brasileiro esta acostumado, portanto temos que nos adaptar a cultura local.
Alem disso as obras sao compostas por pessoas de varios paises diferentes (brasileiros, vietnamitas, libios, egipcios, portugueses, etc..). Portanto a comunicao e um complicador para a gestao da obra.
Como as atividades desenvolvidas nestes contratos sao consideradas obras lineares, ou seja, a sequencia executiva se repete e o canteiro de obra e movel acompanhando o ritmo dos times de producao. As tecnicas de planejamento e controle de producao podem ser amplamente utilizadas.
Uma vez que se determina a meta a ser alcancada a dificuldade passa a ser encontrar a melhor relacao custo beneficio para se determinar o ritmo de producao adequando os equipamentos e a equipe para as frentes de servico.
Este exercicio de controle produtivo eh muito interessante de ser desenvolvido e aceita a utilizacao de varias tecnicas de PCP como: Look ahead; last planner e Line of balance.
O trabalho realizado no mundo arabe se difere muito da situacao encontrada no Brasil. Pois a relacao comercial do povo arabe e diferente da relacao comercial que o brasileiro esta acostumado, portanto temos que nos adaptar a cultura local.
Alem disso as obras sao compostas por pessoas de varios paises diferentes (brasileiros, vietnamitas, libios, egipcios, portugueses, etc..). Portanto a comunicao e um complicador para a gestao da obra.
Como as atividades desenvolvidas nestes contratos sao consideradas obras lineares, ou seja, a sequencia executiva se repete e o canteiro de obra e movel acompanhando o ritmo dos times de producao. As tecnicas de planejamento e controle de producao podem ser amplamente utilizadas.
Uma vez que se determina a meta a ser alcancada a dificuldade passa a ser encontrar a melhor relacao custo beneficio para se determinar o ritmo de producao adequando os equipamentos e a equipe para as frentes de servico.
Este exercicio de controle produtivo eh muito interessante de ser desenvolvido e aceita a utilizacao de varias tecnicas de PCP como: Look ahead; last planner e Line of balance.
segunda-feira, 26 de outubro de 2009
Lean Construction e Teoria das restrições
A teoria das restrições (TOC - Theory of constraint) está diretamente ligada a filosofia da construção enxuta (Lean Construction). O TOC indica que todo fluxo de trabalho possui um gargalo (ou uma restrição), a identificação deste gargalo é fundamental para que o mesmo possa ser tratado e deixar de congestionar o fluxo, aumentando a geração de valor ao produto final.
Um exemplo entre lean construction e TOC pode ser observado quando se aplica a ferramenta de linha de balanceamento (LOB - Line of balance) amplamente utilizada nas obras com repetições que utilizam lean construction.
Ao aplicar o LOB a identificação do gargalo torna-se evidente e o tratamento desta causa varia caso a caso, porém muitas vezes está vinculado com má elaboração do processo produtivo e a falta de informação no processo produtivo.
O tratamento destas duas falhas na grande maioria das vezes não demanda grandes quantias de dinheiro tão pouco aplicação de tecnologia de ponta, apenas organização, censo de produção contínua com mínimo de estoque. Buscando sempre o máximo de geração de valor para o cliente (interno ou externo).
Um exemplo entre lean construction e TOC pode ser observado quando se aplica a ferramenta de linha de balanceamento (LOB - Line of balance) amplamente utilizada nas obras com repetições que utilizam lean construction.
Ao aplicar o LOB a identificação do gargalo torna-se evidente e o tratamento desta causa varia caso a caso, porém muitas vezes está vinculado com má elaboração do processo produtivo e a falta de informação no processo produtivo.
O tratamento destas duas falhas na grande maioria das vezes não demanda grandes quantias de dinheiro tão pouco aplicação de tecnologia de ponta, apenas organização, censo de produção contínua com mínimo de estoque. Buscando sempre o máximo de geração de valor para o cliente (interno ou externo).
sexta-feira, 11 de setembro de 2009
TOC - Teoria das restrições
Uma das atuais áreas de conhecimento da engenharia de produção é a Teoria das restrições ou Theory of Constraints (TOC). E atualmente uma nova linha de pesquisa em que estou me dedicando é relativo a aplicação conjunta entre Lean Construction e TOC. Na busca por encontrar um vínculo entre uma filosofia (LC) com a ferramenta (TOC).
Para explicitar um pouco melhor as características do TOC cito as palavras descritas no livro "A meta na prática" de Eliyahu M. Goldratt:
Para explicitar um pouco melhor as características do TOC cito as palavras descritas no livro "A meta na prática" de Eliyahu M. Goldratt:
- Identificar a restrição do sistema ( restrição aqui significa qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um desempenho maior em relação a sua meta)
- Decidir como Explorar a restrição do sistema.
- Subordinar tudo a mais a decisão acima
- Elevar a restrição do sistema
- Se um passo anterior a restrição for quebrada, deve-se Voltar ao passo 01, sem deixar que a inércia se torne a restrição do sistema.
terça-feira, 4 de agosto de 2009
Pólo Industrial Porto Velho
O Pólo Industrial Porto Velho está atualmente com 8 meses de obra, estando prontas as primeiras 100 unidades habitacionais. A parte de infraestrutura que contempla as redes de água, esgoto, energia elétrica, drenagem e a pavimentação estão com um ritmo acelerado, porém devido a agressividade do cronograma e as características técnicas do sistema construtivo escolhido para o empreendimento deverá ocorrer a alimentação provisória das primeiras unidades habitacionais entregues de forma provisória, até a conclusão da rede definitiva. Isto em nada denigre a imagem desta bela obra que deverá ser finalizada até abril de 2009 com 1000 unidades h
abitacionais concluídas.
abitacionais concluídas.segunda-feira, 22 de junho de 2009
Fotos Pólo Industrial de Porto Velho
Pela metodologia construtiva aplicado no Pólo Industrial de Porto Velho cada unidade habitacional é formada pela montagem de 5 ou 6 módulos pré-moldados de concreto sobre o radier.
Fotos áereas de parte do loteamento do Pólo Industrial de Porto Velho.
quinta-feira, 11 de junho de 2009
Obra em Rondônia - Pólo Industrial de Porto Velho
Prezados leitores, segue um link com a matéria da obra em que estou atuando em Rondonia. Nesta obra estão sendo aplicadas técnicas de produção enxuta na fábrica de pré moldados. A partir dos próximos meses pretendo implantar técnicas de construção enxuta, apesar de já ter implantado algumas ferramentas fundamentais como last planner, look ahead, line of balance e monitoramento dos problemas ocorridos.
quinta-feira, 21 de maio de 2009
DOLC - Degree of lean construction
Caros leitores, o blog acabou ficando desatualizado por 2 meses. Porém neste período estava preparando novos trabalhos para serem postados e publicados aqui. Ainda no primeiro semestre deste ano deverá ser lançado o livro no qual sou um dos autores que une conhecimentos do Brasil e da Alemanha sobre construção enxuta.
A minha contribuição neste livro descreve um pouco do conceito sobre construção enxuta e mais especificamente sobre a ferramenta na qual desenvolvi chamada de DOLC - Degree of lean construction.
Esta ferramenta, inédita no mundo, que tem como objetivo mapear a construtora avaliada em relação ao grau de construção enxuta, proporciona um conhecimento sobre o estado atual da empresa em relação aos conceitos fundamentais. Assim sendo a empresa pode vislumbrar melhorias em sua gestão na busca por proporcionar maior valor para seu cliente, obviamente buscando maior lucratividade, por fazer mais com menos.
Ainda este ano existe o plano de iniciar a elaboração de outro livro focado para estudantes de engenharia civil, engenharia de produção e para construtores que já trabalham com construção enxuta que sirva como um guia prático do uso da ferramenta DOLC.
Tendo como objetivo maior, que este livro seja uma das principais referencias sobre mapeamento
A minha contribuição neste livro descreve um pouco do conceito sobre construção enxuta e mais especificamente sobre a ferramenta na qual desenvolvi chamada de DOLC - Degree of lean construction.
Esta ferramenta, inédita no mundo, que tem como objetivo mapear a construtora avaliada em relação ao grau de construção enxuta, proporciona um conhecimento sobre o estado atual da empresa em relação aos conceitos fundamentais. Assim sendo a empresa pode vislumbrar melhorias em sua gestão na busca por proporcionar maior valor para seu cliente, obviamente buscando maior lucratividade, por fazer mais com menos.
Ainda este ano existe o plano de iniciar a elaboração de outro livro focado para estudantes de engenharia civil, engenharia de produção e para construtores que já trabalham com construção enxuta que sirva como um guia prático do uso da ferramenta DOLC.
Tendo como objetivo maior, que este livro seja uma das principais referencias sobre mapeamento
sábado, 21 de março de 2009
BIM - Building Information Modeling
Entre os diversos fluxos de trabalho que existem no processo produtivo, o fluxo de projetos que está inserido dentro do fluxo de informação, tem um papel fundamental para o sucesso do empreendimento.
O fluxo do projeto nas obras do Brasil ainda é pouco evoluído e os profissionais da área ainda não estão habituados a trabalharem com ferramentas que proporcionam um melhor entendimento dos problemas a serem enfrentados quando a obra iniciar. Digo isso, pois poucos projetistas brasileiros trabalham com ferramentas tipo BIM (building information modeling) ou com simulação digital.
Sem dúvida a qualidade da obra seria elevada se ferramentas como essas fossem empregadas, porém a mudança de cultura na forma de trabalho dos projetista é a principal barreira para essa evolução.
A pesquisadora Claudia Campos Crespo assim define a ferramenta BIM:
Ferramentas Building Information Modeling (BIM) representam uma nova geração de ferramentas CAD inteligentes orientadas ao objeto que gerenciam a informação da construção no ciclo de vida do projeto. Inicia-se um novo caminho a ser explorado pelos profissionais que atuam na área de Arquitetura, Engenharia e Construção (AEC) em direção a colaboração, interoperabilidade e reutilização da informação. Esta abordagem visa à competitividade e melhoria contínua no processo de desenvolvimento do produto. BIM requer de seus usuários habilidade de domínio específico para que os objetos modelados mostrem o comportamento inteligente, impondo, ainda, uma prática que transcende as questões operacionais do trabalho. A linguagem passa a ser vista não apenas no seu aspecto descritivo, mas como uma forma de ação social, dirigida para uma orientação mútua, necessitando explicitação do conhecimento e comprometimento na construção da informação para a qualidade do produto. (CRESPO C. C.Ç; RUSCHEL R.C., 2007).
Vejam um pequeno vídeo de um projeto BIM (4D) no link acima e tirem as próprias conclusões.
Qual é melhor o bom e velho modelo prancheta eletrônica 2D ou BIM?
O fluxo do projeto nas obras do Brasil ainda é pouco evoluído e os profissionais da área ainda não estão habituados a trabalharem com ferramentas que proporcionam um melhor entendimento dos problemas a serem enfrentados quando a obra iniciar. Digo isso, pois poucos projetistas brasileiros trabalham com ferramentas tipo BIM (building information modeling) ou com simulação digital.
Sem dúvida a qualidade da obra seria elevada se ferramentas como essas fossem empregadas, porém a mudança de cultura na forma de trabalho dos projetista é a principal barreira para essa evolução.
A pesquisadora Claudia Campos Crespo assim define a ferramenta BIM:
Ferramentas Building Information Modeling (BIM) representam uma nova geração de ferramentas CAD inteligentes orientadas ao objeto que gerenciam a informação da construção no ciclo de vida do projeto. Inicia-se um novo caminho a ser explorado pelos profissionais que atuam na área de Arquitetura, Engenharia e Construção (AEC) em direção a colaboração, interoperabilidade e reutilização da informação. Esta abordagem visa à competitividade e melhoria contínua no processo de desenvolvimento do produto. BIM requer de seus usuários habilidade de domínio específico para que os objetos modelados mostrem o comportamento inteligente, impondo, ainda, uma prática que transcende as questões operacionais do trabalho. A linguagem passa a ser vista não apenas no seu aspecto descritivo, mas como uma forma de ação social, dirigida para uma orientação mútua, necessitando explicitação do conhecimento e comprometimento na construção da informação para a qualidade do produto. (CRESPO C. C.Ç; RUSCHEL R.C., 2007).
Vejam um pequeno vídeo de um projeto BIM (4D) no link acima e tirem as próprias conclusões.
Qual é melhor o bom e velho modelo prancheta eletrônica 2D ou BIM?
domingo, 1 de março de 2009
Porque poucas empresas praticam Lean Construction?
Creio que a melhor resposta para esta pergunta é porque Lean Construction "dá trabalho"!!!
As construtoras estão habituadas a realizar suas tarefas através de sistemas construtivos tradicionais que são de fácil aceitação no mercado o que facilita a vida do construtor. Porém vale lembrar que a grande maioria dos canteiros de obra do Brasil ainda estão abarrotados de desperdício por todos os lados jogados nas caçambas, nas horas perdidas por tarefas desnecessárias, no planejamento mal formulado e tudo isso é responsabilidade do engenheiro da obra.
A lean construction nasce de uma proposta que tenta eliminar o desperdicío na cadeia da construção e maximizar a produtividade consequentemente aumentando o lucro e o poder competitivo da construtora para poder gerar maior valor para seu cliente.
Obviamente esta atividade demanda muito trabalho e um longo prazo de adaptação (entre 4 e 5 anos) por parte de todos os envolvidos com a empresa. Este prazo assusta os possíveis usuários, mas como estamos falando de uma mudança radical na forma de produzir obras não é possível aplicar todas as ferramentas gerenciais em um curto prazo, pois o processo de assimilação é normalmente lento. Por isso deve ser inserido na construtora pouco a pouco a filosofia lean.
Em relação a lucratividade ainda não é possível aferir pela academia quanto "a mais" a construtora que pratica lean construction lucra em relação a construtora tradicional. Mas o que eu posso garantir é que os clientes daquelas empresas que praticam lean são mais satisfeitos do que aqueles que não o praticam, chegando algumas empresas a 92% de satisfação do cliente. enquanto a construtora tradicional alcança médias próximas a 80%.
Partindo da máxima de que manter os clientes é sempre mais barato do que adquirir novos clientes, apenas estes números já fornecem argumentos suficientes para iniciar neste processo da lean construction. Pois o cliente satisfeito é sinal de novos contratos.
Um abraço a todos
As construtoras estão habituadas a realizar suas tarefas através de sistemas construtivos tradicionais que são de fácil aceitação no mercado o que facilita a vida do construtor. Porém vale lembrar que a grande maioria dos canteiros de obra do Brasil ainda estão abarrotados de desperdício por todos os lados jogados nas caçambas, nas horas perdidas por tarefas desnecessárias, no planejamento mal formulado e tudo isso é responsabilidade do engenheiro da obra.
A lean construction nasce de uma proposta que tenta eliminar o desperdicío na cadeia da construção e maximizar a produtividade consequentemente aumentando o lucro e o poder competitivo da construtora para poder gerar maior valor para seu cliente.
Obviamente esta atividade demanda muito trabalho e um longo prazo de adaptação (entre 4 e 5 anos) por parte de todos os envolvidos com a empresa. Este prazo assusta os possíveis usuários, mas como estamos falando de uma mudança radical na forma de produzir obras não é possível aplicar todas as ferramentas gerenciais em um curto prazo, pois o processo de assimilação é normalmente lento. Por isso deve ser inserido na construtora pouco a pouco a filosofia lean.
Em relação a lucratividade ainda não é possível aferir pela academia quanto "a mais" a construtora que pratica lean construction lucra em relação a construtora tradicional. Mas o que eu posso garantir é que os clientes daquelas empresas que praticam lean são mais satisfeitos do que aqueles que não o praticam, chegando algumas empresas a 92% de satisfação do cliente. enquanto a construtora tradicional alcança médias próximas a 80%.
Partindo da máxima de que manter os clientes é sempre mais barato do que adquirir novos clientes, apenas estes números já fornecem argumentos suficientes para iniciar neste processo da lean construction. Pois o cliente satisfeito é sinal de novos contratos.
Um abraço a todos
Gostaria de relatar o comentário deixado pelos leitores Mariana Prado e por um dos meus grandes amigos Eng. Bruno Hohman Ribeiro.
A lean construction realmente é pouco desenvolvida, mas não somente no Brasil como no mundo. Em minha dissertação eu tive dificuldades de encontrar empresas que aplicassem esta filosofia de gestão para poder gerar minhas pesquisas. Sei que atualmente as cidades de Fortaleza, Belém, Porto Alegre, São Paulo, possuem algumas empresas que já trabalham nesta sistemática, porém são casos pontuais.
Mariana se você tiver interesse em se envolver realmente no assunto te recomendo fazer um mestrado na área. Visite o site do PPGCC http://www.ppgcc.ufpr.br/ que é da UFPR aqui em Curitiba que inclusive é de graça e oferta bolsas de estudos para os melhores colocados, meu ex-orientador chama-se Ricardo Mendes Junior ele é a pessoa ideal para você ter como contato.
Para quem deseja ler mais sobre artigos na área recomendo visitar a página do IGLC. International Group for Lean Construction www.iglc.net. Lá você encontrará material sobre Lean desenvolvido nos últimos anos no mundo, porém esta leitura talvez demande um pouco de conhecimento básico no assunto e tudo está em inglês.
Outro portal interessante onde você pode procurar muito material é o site do infohab http://www.infohab.org.br/capa.aspx necessita fazer um cadastro para poder acessar o site e funciona de maneira similar a um site de buscas, entra-se com palavras chaves e aparecem os artigos relacionados com o tema. A vantagem deste é que a grande maioria é em português.
Estou aberto para mais perguntas e/ou dúvidas técnicas, um abraço
Atenciosamente
Msc Eng Bruno Soares de Carvalho
A lean construction realmente é pouco desenvolvida, mas não somente no Brasil como no mundo. Em minha dissertação eu tive dificuldades de encontrar empresas que aplicassem esta filosofia de gestão para poder gerar minhas pesquisas. Sei que atualmente as cidades de Fortaleza, Belém, Porto Alegre, São Paulo, possuem algumas empresas que já trabalham nesta sistemática, porém são casos pontuais.
Mariana se você tiver interesse em se envolver realmente no assunto te recomendo fazer um mestrado na área. Visite o site do PPGCC http://www.ppgcc.ufpr.br/ que é da UFPR aqui em Curitiba que inclusive é de graça e oferta bolsas de estudos para os melhores colocados, meu ex-orientador chama-se Ricardo Mendes Junior ele é a pessoa ideal para você ter como contato.
Para quem deseja ler mais sobre artigos na área recomendo visitar a página do IGLC. International Group for Lean Construction www.iglc.net. Lá você encontrará material sobre Lean desenvolvido nos últimos anos no mundo, porém esta leitura talvez demande um pouco de conhecimento básico no assunto e tudo está em inglês.
Outro portal interessante onde você pode procurar muito material é o site do infohab http://www.infohab.org.br/capa.aspx necessita fazer um cadastro para poder acessar o site e funciona de maneira similar a um site de buscas, entra-se com palavras chaves e aparecem os artigos relacionados com o tema. A vantagem deste é que a grande maioria é em português.
Estou aberto para mais perguntas e/ou dúvidas técnicas, um abraço
Atenciosamente
Msc Eng Bruno Soares de Carvalho
sábado, 28 de fevereiro de 2009
Grande obra para o PCP
Prezados leitores,
Estou de mudança para Porto Velho, RO. Irei desenvolver lá o planejamento e gerenciamento das obras do reservatório de uma das maiores usinas hidrelétricas do Brasil
Esta obra vai exigir um trabalho de planejamento e gerenciamento muito grande, pois o reservatório da usina irá alagar total ou parcialmente diversas estruturas existentes no local, como por exemplo: uma Rodovia federal, uma linha de transmissão inclusive uma pequena cidade. Esta estruturas deverão ser reconstruidas em um prazo extremamente curto, ou seja um grande desafio para o planejamento e controle da produção.
Irei postar algumas fotos da obra no decorrer dos trabalhos
Estou de mudança para Porto Velho, RO. Irei desenvolver lá o planejamento e gerenciamento das obras do reservatório de uma das maiores usinas hidrelétricas do Brasil
Esta obra vai exigir um trabalho de planejamento e gerenciamento muito grande, pois o reservatório da usina irá alagar total ou parcialmente diversas estruturas existentes no local, como por exemplo: uma Rodovia federal, uma linha de transmissão inclusive uma pequena cidade. Esta estruturas deverão ser reconstruidas em um prazo extremamente curto, ou seja um grande desafio para o planejamento e controle da produção.
Irei postar algumas fotos da obra no decorrer dos trabalhos
sexta-feira, 6 de fevereiro de 2009
Qual o seu nível de lean?
Entendo que cada empresa é única e "equivalente a um ser vivo", ou seja, está sempre em constante desenvolvimento. Nesta linha de raciocínio devem ser respeitadas as limitações, anceios, objetivos e maturidade de cada organização.
Por isso defendo a idéia de que a aplicação da lean construction (ou construção enxuta) deve ser realizada de acordo com as características que já existem na construtora. Ou seja deve ser realizado um diagnóstico do estado atual da construtora para identificar as situação real em que se encontra para posteriormente estabelecer um plano de trabalho adaptado a cada situação e que provoque a melhoria contínua sobre os conceitos e ferramentas lean. Abaixo esta descrito uma frase famosa de James Womack que demonstra uma afinidade com os conceitos que defendo.
“Nem toda firma aderiu com a mesma ênfase ao sistema. Algumas firmas japonesas são mais “enxutas” do que outras, e de que varias das antiquadas firmas de produção em massa do Ocidente e que rapidamente estão se tornando enxutas. Mesmo assim, nos anos 60, as firmas japonesas tinham, na média, conquistado enorme vantagem sobre os produtores em massa de outros países”. (WOMACK, et al., 2004, pg.56)
Por isso defendo a idéia de que a aplicação da lean construction (ou construção enxuta) deve ser realizada de acordo com as características que já existem na construtora. Ou seja deve ser realizado um diagnóstico do estado atual da construtora para identificar as situação real em que se encontra para posteriormente estabelecer um plano de trabalho adaptado a cada situação e que provoque a melhoria contínua sobre os conceitos e ferramentas lean. Abaixo esta descrito uma frase famosa de James Womack que demonstra uma afinidade com os conceitos que defendo.
“Nem toda firma aderiu com a mesma ênfase ao sistema. Algumas firmas japonesas são mais “enxutas” do que outras, e de que varias das antiquadas firmas de produção em massa do Ocidente e que rapidamente estão se tornando enxutas. Mesmo assim, nos anos 60, as firmas japonesas tinham, na média, conquistado enorme vantagem sobre os produtores em massa de outros países”. (WOMACK, et al., 2004, pg.56)
segunda-feira, 19 de janeiro de 2009
Próximos passos...
Após a apresentação e aprovação da minha dissertação de mestrado, foram solicitados pela banca algumas alterações no texto que serão realizadas durante os próximos 60 dias. Após esta etapa a dissertação será publicada oficialmente.
Para o ano de 2009 e 2010, existe um projeto de transformar o produto gerado pela dissertação em um livro. Este material conterá uma metodologia de avaliação sobre o nível de implantação da filosofia da lean construction (construção enxuta) nas construtoras interessadas em realizar esta avaliação.
Para o ano de 2009 e 2010, existe um projeto de transformar o produto gerado pela dissertação em um livro. Este material conterá uma metodologia de avaliação sobre o nível de implantação da filosofia da lean construction (construção enxuta) nas construtoras interessadas em realizar esta avaliação.
quarta-feira, 3 de dezembro de 2008
Apresentação SINDUSCON-PR
Prezados senhores
Realizarei amanhã uma pequena apresentação sobre minhas pesquisas no SINDUSCON-PR para o Projeto Construindo Futuro II e todos estão convidados para essa reunião geral do dia 04/12/08 as 17:00. Esta será a ultima reunião do grupo II. É importante a participação de todos
Realizarei amanhã uma pequena apresentação sobre minhas pesquisas no SINDUSCON-PR para o Projeto Construindo Futuro II e todos estão convidados para essa reunião geral do dia 04/12/08 as 17:00. Esta será a ultima reunião do grupo II. É importante a participação de todos
terça-feira, 18 de novembro de 2008
Convocação para dissertação
Ministério da Educação
Universidade Federal do Paraná
Setor de Tecnologia
Departamento de Construção Civil
Programa de Pós-Graduação em Construção Civil
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CONSTRUÇÃO CIVIL - PPGCC
Convida para
DEFESA DA 112ª. DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
“PROPOSTA DE UM MODELO DE ANÁLISE E AVALIAÇÃO DAS CONSTRUTORAS EM RELAÇÃO AO USO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA”
Mestrando: Bruno Soares de Carvalho
Data: 15 de dezembro de 2008 (segunda-feira) –09h00min.
Local: Auditório do CESEC.
Centro Politécnico - Jardim das Américas
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Ricardo Mendes Júnior (Orientador - Doutorado UFSC)
Programa de Pós-Graduação em Construção Civil da UFPR
Profª. Drª. Maria do Carmo Duarte Freitas (Doutorado UFSC)
Programa de Pós-Graduação em Construção Civil da UFPR
Prof. Dr. Maurício Moreira e Silva Bernardes (Doutorado UFRGS)
Departamento de Design e Expressão Gráfica - Faculdade de Arquitetura - UFRGS
Universidade Federal do Paraná
Setor de Tecnologia
Departamento de Construção Civil
Programa de Pós-Graduação em Construção Civil
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CONSTRUÇÃO CIVIL - PPGCC
Convida para
DEFESA DA 112ª. DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
“PROPOSTA DE UM MODELO DE ANÁLISE E AVALIAÇÃO DAS CONSTRUTORAS EM RELAÇÃO AO USO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA”
Mestrando: Bruno Soares de Carvalho
Data: 15 de dezembro de 2008 (segunda-feira) –09h00min.
Local: Auditório do CESEC.
Centro Politécnico - Jardim das Américas
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Ricardo Mendes Júnior (Orientador - Doutorado UFSC)
Programa de Pós-Graduação em Construção Civil da UFPR
Profª. Drª. Maria do Carmo Duarte Freitas (Doutorado UFSC)
Programa de Pós-Graduação em Construção Civil da UFPR
Prof. Dr. Maurício Moreira e Silva Bernardes (Doutorado UFRGS)
Departamento de Design e Expressão Gráfica - Faculdade de Arquitetura - UFRGS
terça-feira, 11 de novembro de 2008
QUALIFICAÇÃO
Foi realizado no ultimo dia 31/10 a pré-defesa da minha dissertação com o seguinte tema: PROPOSTA DE UM MODELO DE ANÁLISE E AVALIAÇÃO DAS CONSTRUTORAS EM RELAÇÃO AO USO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA, e felizmente foi aprovada pela banca com comentários construtivos sobre possíveis melhorias a serem desenvolvidas até a entrega final dos trabalhos
domingo, 19 de outubro de 2008
Dissertação
Estou iniciando a fase final da minha dissertação. Este trabalho resumidamente pode ser descrito como uma proposta de avaliação no uso dos conceitos da construção enxuta nas empresas construtoras.
Foi desenvolvido para tal um questionário que aborda 06 diferentes pontos de vista na cadeia de valor de uma construtora (Diretoria, engenharia, operarios, fornecedores, clietes e projetistas).
Através dessa analise pode-se chegar a conclusão sobre o desempenho que a empresa possui na construção enxuta, considerando que existem poucos trabalhos publicados neste contexto, acredito que os resultados e a divulgação deste material será bem produtivo.
Aqueles que tiverem interesse em conhecer um pouco mais sobre como funcionara este estudo de avaliação de desempenho, eu irei publicar após a defesa da minha dissertação em um link aberto com os questionarios no qual o usuário pode responder e posteriormente eu enviarei a resultados obtidos.
Foi desenvolvido para tal um questionário que aborda 06 diferentes pontos de vista na cadeia de valor de uma construtora (Diretoria, engenharia, operarios, fornecedores, clietes e projetistas).
Através dessa analise pode-se chegar a conclusão sobre o desempenho que a empresa possui na construção enxuta, considerando que existem poucos trabalhos publicados neste contexto, acredito que os resultados e a divulgação deste material será bem produtivo.
Aqueles que tiverem interesse em conhecer um pouco mais sobre como funcionara este estudo de avaliação de desempenho, eu irei publicar após a defesa da minha dissertação em um link aberto com os questionarios no qual o usuário pode responder e posteriormente eu enviarei a resultados obtidos.
quarta-feira, 10 de setembro de 2008
Visita as instalações e obras da BSF - Porto Alegre - RS
Estive entre os dias 7 e 8 de setembro 2008 visitando a cidade de Porto Alegre, para realizar parte do levantamento de dados da minha pesquisa de mestrado. Fui muito bem recebido pelos integrantes da equipe da BSF Engenharia. No qual me mostraram suas instalações e sua maneira de trabalho, além de termos visitado duas de suas obras.
Na BSF foi possível aplicar 07 questionários que possibilitam diagnosticar o nível de Lean Construction da empresa. Sendo que ainda faltam alguns dados a serem coletados pela propria equipe da BSF para finalizarmos os trabalhos.
O próximo passo será a compilação destes dados com a emissão do relatório de visita a BSF.
P.S. : Se alguma outra construtora tiver interesse em realizar este tipo de diagnóstico em sua empresa favor entrar em contato.
Na BSF foi possível aplicar 07 questionários que possibilitam diagnosticar o nível de Lean Construction da empresa. Sendo que ainda faltam alguns dados a serem coletados pela propria equipe da BSF para finalizarmos os trabalhos.
O próximo passo será a compilação destes dados com a emissão do relatório de visita a BSF.
P.S. : Se alguma outra construtora tiver interesse em realizar este tipo de diagnóstico em sua empresa favor entrar em contato.
terça-feira, 12 de agosto de 2008
Etapas de planejamento
A elaboração do planejamento não só é um meio eficaz para melhorar a produtividade e evitar perdas, mas também uma necessidade para a sobrevivência das construtoras, acredita Márcia. "A situação atual é extremamente crítica: alia processos construtivos convencionais, prazos de obras cada vez menores, engenheiros residentes cada vez mais jovens, sem falar da possibilidade iminente de escassez de material no mercado", descreve. Então, como garantir a entrega da obra no prazo, custo e qualidade desejados? Para isso, o planejamento deve ser cada vez mais antecipado, a fim de evitar paradas na obra, devido à falta de materiais, equipamentos e mão-de-obra.Segundo o consultor Aldo Dórea Mattos, o planejamento de obra deve ser um processo contínuo. Começa com a delimitação do escopo, ou seja, com a definição do que realmente integra a obra. "Parece lógico, mas não é. Numa obra de estrada, por exemplo, o planejador pode se esquecer de incluir a recuperação de um talude, ou a melhoria de um acesso local, e isso trará interrupção lá na frente. Por isso, a melhor maneira de tratar o escopo é construir uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto), uma 'árvore genealógica' da obra, em que a cada nível os pacotes de trabalho vão sendo desdobrados em pacotes menores, até que se chegue a atividades simples, individualizadas, mais fáceis de serem mensuradas, delegadas e aferidas", esclarece Mattos.Feito isso, passa-se ao cálculo das durações das atividades. Para Mattos, é intuitivo notar a relação intrínseca entre duração e produtividade. Cabe então ao planejador investigar as produtividades usadas durante a orçamentação da obra. "Nessa etapa é preciso tomar cuidado, pois é muito comum que o planejamento traga premissas completamente distintas das usadas no orçamento, o que abre uma brecha para o não-cumprimento", explica. O passo seguinte é montar a seqüência executiva. As atividades vão sendo unidas para que o cronograma espelhe uma lógica construtiva coerente com o que vai ser feito no campo. "Um erro corriqueiro é o planejador não envolver as equipes de campo e montar o cronograma com a sua seqüência. Basta o pessoal de campo perceber que o planejamento não segue o que eles têm em mente, para deixarem de acreditar em cronograma e planejamento."
Por Heloisa Medeiros
Construção mercado 85 - agosto 2008
Por Heloisa Medeiros
Construção mercado 85 - agosto 2008
Plano certeiro
Conheça as principais metodologias de planejamento de obras e saiba como elas estão sendo aplicadas em construtoras de todos os portes
Em tempos de acirramento da concorrência, prazos apertados e encarecimento da mão-de-obra, o planejamento ganha ainda mais importância para garantir obras produtivas, com qualidade e entregues no prazo. Disseminado principalmente nas grandes e médias empresas, ainda falta, no entanto, alcançar um contingente maior de pequenas construtoras. No entanto, esse quadro tende a mudar. "Com o crescimento do mercado e o aumento do número de obras, as construtoras já perceberam a importância do planejamento de obras", declara Márcia Menezes dos Santos, diretora técnica da Unidade de Projetos Especiais do CTE (Centro de Tecnologia de Edificações).O planejamento inclui plano diretor de toda a obra (longo prazo), e também estudos de médio e curto prazo, focando as metas da equipe e programações diárias por pavimento. Engloba, também, o planejamento de contratações de mão-de-obra e de custos e orçamento. Com tudo isso equacionado e amarrado, as probabilidades de ocorrerem erros, retrabalhos, desperdícios e atrasos ficam reduzidas. Para auxiliar nessa tarefa, o mercado dispõe de conceitos e filosofias mais gerais, metodologias para implantação de etapas, ferramentas de planejamento e também softwares que ajudam a quantificar e a "enxergar" problemas e soluções. São camadas de conhecimentos que podem ser combinadas pelas construtoras, de acordo com a sua cultura empresarial e a especificidade e porte de cada obra. Entre as filosofias, metodologias e ferramentas estão: PDCA (planejar/desempenhar/controlar/agir), LOB (linha de balanço), EAP (Estrutura Analítica do Projeto), Last Planner, Método do Valor Agregado e Caminho Crítico, lean thinking (filosofia da mentalidade enxuta), Pert/CPM (Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos/Método do Caminho Crítico), entre outras.Márcia explica que o que varia entre as empresas é o grau de detalhamento do planejamento, que é maior naquelas que têm uma área de planejamento bem estruturada ou que terceirizam tal atividade. "As demais, em geral, atribuem tal função à equipe de engenharia da obra, que, muitas vezes, não tem possibilidade de cobrir todas as minúcias", constata.
Por Heloisa Medeiros
Construção mercado 85, 2008
Em tempos de acirramento da concorrência, prazos apertados e encarecimento da mão-de-obra, o planejamento ganha ainda mais importância para garantir obras produtivas, com qualidade e entregues no prazo. Disseminado principalmente nas grandes e médias empresas, ainda falta, no entanto, alcançar um contingente maior de pequenas construtoras. No entanto, esse quadro tende a mudar. "Com o crescimento do mercado e o aumento do número de obras, as construtoras já perceberam a importância do planejamento de obras", declara Márcia Menezes dos Santos, diretora técnica da Unidade de Projetos Especiais do CTE (Centro de Tecnologia de Edificações).O planejamento inclui plano diretor de toda a obra (longo prazo), e também estudos de médio e curto prazo, focando as metas da equipe e programações diárias por pavimento. Engloba, também, o planejamento de contratações de mão-de-obra e de custos e orçamento. Com tudo isso equacionado e amarrado, as probabilidades de ocorrerem erros, retrabalhos, desperdícios e atrasos ficam reduzidas. Para auxiliar nessa tarefa, o mercado dispõe de conceitos e filosofias mais gerais, metodologias para implantação de etapas, ferramentas de planejamento e também softwares que ajudam a quantificar e a "enxergar" problemas e soluções. São camadas de conhecimentos que podem ser combinadas pelas construtoras, de acordo com a sua cultura empresarial e a especificidade e porte de cada obra. Entre as filosofias, metodologias e ferramentas estão: PDCA (planejar/desempenhar/controlar/agir), LOB (linha de balanço), EAP (Estrutura Analítica do Projeto), Last Planner, Método do Valor Agregado e Caminho Crítico, lean thinking (filosofia da mentalidade enxuta), Pert/CPM (Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos/Método do Caminho Crítico), entre outras.Márcia explica que o que varia entre as empresas é o grau de detalhamento do planejamento, que é maior naquelas que têm uma área de planejamento bem estruturada ou que terceirizam tal atividade. "As demais, em geral, atribuem tal função à equipe de engenharia da obra, que, muitas vezes, não tem possibilidade de cobrir todas as minúcias", constata.
Por Heloisa Medeiros
Construção mercado 85, 2008
quarta-feira, 6 de agosto de 2008
Apresentação de artigo
No dia 28/08 será apresentado em Ponta Grossa-PR meu artigo desenvolvido no Grupo TIC - UFPR com a parceria da Arq. Juliana Lahóz e do Prof. Dr. Ricardo Mendes Júnior "Diagnóstico sobre o planejamento e controle da produção de obras residenciais em Curitiba-PR." No 4 Encontro de Engenharia e Tecnologia dos Campos Gerais. Maiores informações no site: http://www.4eetcg.uepg.br/.
Palestra Lean Construction
Entre os dias 05/08 e 11/08 estara sendo realizado em Curitiba-PR Palestras e cursos sobre Lean Construction na UFPR com o Prof. Dr. Fritz Gehbauer da Universidade de Karlsruhe da Alemanha. Nestas palestras estarão sendo abordados principalmente tópicos que consigam despertar no ouvinte o interesse em trabalhar com essa filosofia de gestão da construção.
Vale ressaltar que estarei apresentando na sexta dia 08/08 o desenvolvimento da minha dissertação até a presente data. Com o tema provisório de MODELO DE ANÁLISE E AVALIAÇÃO DOS DIFERENTES NÍVEIS DE LEAN CONSTRUCTION.
Vale ressaltar que estarei apresentando na sexta dia 08/08 o desenvolvimento da minha dissertação até a presente data. Com o tema provisório de MODELO DE ANÁLISE E AVALIAÇÃO DOS DIFERENTES NÍVEIS DE LEAN CONSTRUCTION.
quinta-feira, 8 de maio de 2008
Empresários da construção civil participam de palestra motivacional, em Curitiba
O Sebrae no Paraná promove nesta quinta-feira, dia 8, uma palestra motivacional para empresários da construção civil. Com o tema “Seja um Campeão em Atendimento”, a palestrante Sandra Hauagge vai abordar questões como: tratamento versus atendimento; a importância de conhecer o cliente para encantá-lo; as diferenças entre o bom e o mau atendimento; fidelização de clientes, entre outros aspectos. Cerca de 150 empresários, que atuam nos ramos de vidraçaria, lojas de materiais de construção, construtoras e fabricantes de artefatos de cimento já se inscreveram.
Segundo o consultor da Regional Centro-Sul do Sebrae, em Curitiba, Luiz Roberto Zaia, a construção civil é um setor da economia do Paraná que agrega grande número de micro e pequenas empresas. O setor funciona como um 'guarda-chuva' e é importante promover soluções para todos os elos da cadeia produtiva, como a melhoria no atendimento, para que as empresas aumentem sua competitividade. “Estamos vivendo um aquecimento na construção civil, mas há dificuldade em conseguir mão de obra qualificada”, avalia Zaia.
A palestra é uma ação que faz parte do Projeto Construindo o Futuro, uma parceria entre empresários e instituições representativas do setor da construção civil, que visa promover melhores práticas de gestão e soluções para que as empresas de toda a cadeia se tornem mais competitivas. No Projeto, as empresas trabalham com as temáticas mercado, capacitação, políticas públicas, tecnologia e parcerias com o intuito de criar uma relação de transparência, segurança e confiabilidade com o mercado.
A palestra “Seja um Campeão em Atendimento”, uma parceria do Sebrae e do Sindicato da Indústria da Construção Civil no Estado do Paraná (Sinduscon/PR), acontece nesta quinta-feira, dia 8, às 19 horas, no auditório do Sebrae, em Curitiba, que fica na Rua Caeté, 150. Empresários interessados em participar ainda podem se inscrever. Informações e inscrições pelo telefone (41) 3330-5800.
Agência Sebrae de Notícias no Paraná (http://asn.sebraepr.com.br)
Segundo o consultor da Regional Centro-Sul do Sebrae, em Curitiba, Luiz Roberto Zaia, a construção civil é um setor da economia do Paraná que agrega grande número de micro e pequenas empresas. O setor funciona como um 'guarda-chuva' e é importante promover soluções para todos os elos da cadeia produtiva, como a melhoria no atendimento, para que as empresas aumentem sua competitividade. “Estamos vivendo um aquecimento na construção civil, mas há dificuldade em conseguir mão de obra qualificada”, avalia Zaia.
A palestra é uma ação que faz parte do Projeto Construindo o Futuro, uma parceria entre empresários e instituições representativas do setor da construção civil, que visa promover melhores práticas de gestão e soluções para que as empresas de toda a cadeia se tornem mais competitivas. No Projeto, as empresas trabalham com as temáticas mercado, capacitação, políticas públicas, tecnologia e parcerias com o intuito de criar uma relação de transparência, segurança e confiabilidade com o mercado.
A palestra “Seja um Campeão em Atendimento”, uma parceria do Sebrae e do Sindicato da Indústria da Construção Civil no Estado do Paraná (Sinduscon/PR), acontece nesta quinta-feira, dia 8, às 19 horas, no auditório do Sebrae, em Curitiba, que fica na Rua Caeté, 150. Empresários interessados em participar ainda podem se inscrever. Informações e inscrições pelo telefone (41) 3330-5800.
Agência Sebrae de Notícias no Paraná (http://asn.sebraepr.com.br)
quarta-feira, 7 de maio de 2008
Respeito as pessoas
James Womack
Durante anos tenho visitado empresas que têm como elemento principal de suas filosofias corporativas o "respeito às pessoas". Então em muitas destas empresas eu perguntava aos gerentes, "Como vocês demonstram esse respeito?". Normalmente, eles respondiam que os funcionários deveriam ser tratados de forma justa, deveriam ser passados a eles metas claras, acreditando que seriam capazes de alcançá-las da melhor maneira possível e que eles deveriam ser responsáveis pelos resultados. Por exemplo, "Nós contratamos pessoas ágeis, damos a eles grande amplitude em como eles devem trabalhar porque acreditamos neles, e acompanhamos os indicadores de performance estabelecidos. Isto é demonstrar respeito."
Recentemente quando a Toyota transformou o "respeito às pessoas" em um dos pilares do "Toyota Way" decidi que era o momento de perguntar aos melhores gerentes da Toyota como eles faziam para demonstrar respeito às pessoas. A resposta que obtive foi um pouco diferente do que eu ouvira em outras empresas.
Os gerentes iniciam perguntando aos funcionários quais são os problemas que eles estão tendo ao realizar suas tarefas atuais. Em seguida, eles colocam em questão a resposta dos funcionários e entram em uma discussão sobre qual é o problema de verdade (dificilmente o problema verdadeiro está explícito).
Então, eles procuram saber o que está causando o problema e começam outra discussão sobre a causa-raiz (uma discussão de verdade precisa que os funcionários recolham evidências no gemba – o lugar onde o valor é agregado – para uma avaliação em comum).
Em seguida, eles questionam o que pode ser feito para resolver o problema e perguntam aos funcionários porque escolheram determinada solução ao invés de outra (geralmente precisa-se considerar uma gama de soluções e deve-se buscar mais evidências).
E ainda, eles perguntam como eles – gerentes e funcionários – saberão quando o problema estará solucionado, e uma vez mais se engajam na conversa para determinar o melhor indicador.
Finalmente, após o consenso ser alcançado sobre o indicador de sucesso mais apropriado, os funcionários se preparam para implementar a solução.
Para muitos de nós isto não se parece muito com respeito às pessoas. Depois disto tudo, o gerente não chega e fala "Eu acredito que vocês resolverão o problema porque eu respeito vocês. Façam como acharem melhor e alcancem o objetivo". Além disso, o gerente não é alguém que serve para dar apoio moral dizendo "Bom trabalho!". Ao invés disso, o gerente deve desafiar os funcionários em todas etapas do trabalho, sempre pedindo mais idéias, mais fatos e mais discussões quando os funcionários simplesmente querem implementar a solução escolhida.
Com o passar do tempo acabei compreendendo que a utilização deste processo para resolver problemas é realmente a forma mais nobre de se demonstrar respeito. O gerente está dizendo aos colaboradores que a gerência não pode resolver o problema sozinho, visto que a gerência não está próxima do problema o suficiente para conhecer os fatos reais. Ele ou ela respeita de verdade o conhecimento dos funcionários e a dedicação deles na busca pela melhor solução. Entretanto, os colaboradores também não podem resolver o problema sozinhos porque geralmente eles estão muito próximos do problema para poderem enxergar o contexto no qual o problema está inserido. Além disso, eles podem se sentir acuados, restringindo o questionamento ao trabalho que eles mesmo realizam. Apenas através da demonstração de respeito mútuo – cada um pelo papel exercido pelo outro – que é possível resolver os problemas, fazendo o trabalho ser mais satisfatório e levando a performance organizacional a um nível mais alto.
Recentemente visitei dois centros de distribuição em uma mesma cidade, os quais forneciam o mesmo tipo de serviço para seus clientes. Conforme eu andava por eles, acabei descobrindo exemplos claros da diferença criada pelo respeito mútuo às pessoas.
No primeiro empreendimento, a gerência era focada no controle da força de trabalho através de parâmetros individuais. Aos funcionários era passado que deveriam alcançar uma certa carga de trabalho, mas também recebiam uma considerável liberdade sobre como fazer o trabalho. Eles eram avaliados ao final do dia, da semana, do mês e do trimestre se foram capazes de alcançar os resultados desejados, utilizando para isto dados coletados por um sistema de rastreamento computadorizado. Gerentes da linha de frente estavam sempre empenhados em resolver os problemas que ocorriam ao redor deles, mas nenhum estava sistematicamente empenhado em realmente resolver estes problemas a fundo, até a causa-raiz, com a colaboração dos colaboradores. Isto era uma tarefa para a alta-gerência e a equipe de especialistas conforme o tempo permitia, geralmente sem o envolvimento do pessoal da produção.
No segundo empreendimento, a gerência fez um trabalho com os funcionários e criou o trabalho padronizado para todas as tarefas e introduziu o controle visual através do quadro de acompanhamento de modo que todos poderiam ver como os outros estavam procedendo com seus trabalhos. Devido ao fato de que todo o processo estava visível a todos, os funcionários podiam ajudar uns aos outros caso algum problema aparecesse. E como o processo de trabalho era muito estável devido à sua forte aderência ao trabalho padronizado, os gerentes das linhas podiam dedicar a maior parte de suas energias na solução de problemas colocando o pessoal da produção em discussões para encontrarem as causas-raiz dos problemas e as soluções sustentáveis de implementação. Na verdade, todos passavam quatro horas toda semana em atividades de implementação de melhorias.
Qual é o resultado? Ambos empreendimentos estão na mesma cidade, possuem funcionários com o mesmo nível educacional e pagam aproximadamente o mesmo salário. Contudo, a rotatividade de pessoal no primeiro empreendimento é de setenta por cento (o que parece ser comum em centros de distribuição) e há também uma significativa rotatividade na gerência. Enquanto isso, no segundo empreendimento, a rotatividade é de aproximadamente um por cento e praticamente nenhum gerente deixa o lugar. E quando pergunto aos gerentes e funcionários no segundo centro porque isto acontece, a resposta que me passam é simples: "O trabalho aqui é sempre desafiador porque estamos sempre resolvendo problemas utilizando um método que todos nós conhecemos. Além do que todos nós respeitamos a contribuição do outro mutuamente".
As diferenças não param por ai: em uma estimativa aproximada, o segundo centro tem o dobro de produtividade em relação ao primeiro, mesmo com menos automação. Isto em parte acontece porque o primeiro está constantemente contratando e treinando novos operários enquanto que o segundo centro de distribuição praticamente não gasta tempo com essas tarefas. Além disso, todos os funcionários no segundo empreendimento são experientes e trabalham no topo de suas curvas de aprendizagem. Toda confusão gerada sobre qual a próxima tarefa a ser executada e a grande quantidade de retrabalhos foram eliminadas.
Finalmente, no segundo centro, a qualidade do serviço segundo os clientes é bem alta mesmo tendo baixo índice de retrabalho. E a quantidade total de inventário em mãos para garantir o trabalho do dia seguinte que ambos empreendimentos prometem aos seus clientes também é bem menor no segundo centro de distribuição.
Acredito que você pode adivinhar qual é um centro de distribuição de peças da Toyota e qual faz parte de uma empresa de distribuição empurrada (como a maioria) na era da produção em massa com métodos de gerenciamento baseados em comando e controle e pouca discussão sobre como os funcionários podem trabalhar da melhor
maneira possível.
Eu também acredito que todos nós queremos demonstrar respeito às pessoas. O desafio para todos nós da Comunidade Lean é adotar e explicar a verdadeira natureza do respeito mútuo às pessoas – gerentes e funcionários – para que todas organizações possam caminhar adiante para um novo e melhor método de resolver seus problemas.
* Presidente e fundador do Lean Enterprise Institute
Traduzido por Odier Araujo
Durante anos tenho visitado empresas que têm como elemento principal de suas filosofias corporativas o "respeito às pessoas". Então em muitas destas empresas eu perguntava aos gerentes, "Como vocês demonstram esse respeito?". Normalmente, eles respondiam que os funcionários deveriam ser tratados de forma justa, deveriam ser passados a eles metas claras, acreditando que seriam capazes de alcançá-las da melhor maneira possível e que eles deveriam ser responsáveis pelos resultados. Por exemplo, "Nós contratamos pessoas ágeis, damos a eles grande amplitude em como eles devem trabalhar porque acreditamos neles, e acompanhamos os indicadores de performance estabelecidos. Isto é demonstrar respeito."
Recentemente quando a Toyota transformou o "respeito às pessoas" em um dos pilares do "Toyota Way" decidi que era o momento de perguntar aos melhores gerentes da Toyota como eles faziam para demonstrar respeito às pessoas. A resposta que obtive foi um pouco diferente do que eu ouvira em outras empresas.
Os gerentes iniciam perguntando aos funcionários quais são os problemas que eles estão tendo ao realizar suas tarefas atuais. Em seguida, eles colocam em questão a resposta dos funcionários e entram em uma discussão sobre qual é o problema de verdade (dificilmente o problema verdadeiro está explícito).
Então, eles procuram saber o que está causando o problema e começam outra discussão sobre a causa-raiz (uma discussão de verdade precisa que os funcionários recolham evidências no gemba – o lugar onde o valor é agregado – para uma avaliação em comum).
Em seguida, eles questionam o que pode ser feito para resolver o problema e perguntam aos funcionários porque escolheram determinada solução ao invés de outra (geralmente precisa-se considerar uma gama de soluções e deve-se buscar mais evidências).
E ainda, eles perguntam como eles – gerentes e funcionários – saberão quando o problema estará solucionado, e uma vez mais se engajam na conversa para determinar o melhor indicador.
Finalmente, após o consenso ser alcançado sobre o indicador de sucesso mais apropriado, os funcionários se preparam para implementar a solução.
Para muitos de nós isto não se parece muito com respeito às pessoas. Depois disto tudo, o gerente não chega e fala "Eu acredito que vocês resolverão o problema porque eu respeito vocês. Façam como acharem melhor e alcancem o objetivo". Além disso, o gerente não é alguém que serve para dar apoio moral dizendo "Bom trabalho!". Ao invés disso, o gerente deve desafiar os funcionários em todas etapas do trabalho, sempre pedindo mais idéias, mais fatos e mais discussões quando os funcionários simplesmente querem implementar a solução escolhida.
Com o passar do tempo acabei compreendendo que a utilização deste processo para resolver problemas é realmente a forma mais nobre de se demonstrar respeito. O gerente está dizendo aos colaboradores que a gerência não pode resolver o problema sozinho, visto que a gerência não está próxima do problema o suficiente para conhecer os fatos reais. Ele ou ela respeita de verdade o conhecimento dos funcionários e a dedicação deles na busca pela melhor solução. Entretanto, os colaboradores também não podem resolver o problema sozinhos porque geralmente eles estão muito próximos do problema para poderem enxergar o contexto no qual o problema está inserido. Além disso, eles podem se sentir acuados, restringindo o questionamento ao trabalho que eles mesmo realizam. Apenas através da demonstração de respeito mútuo – cada um pelo papel exercido pelo outro – que é possível resolver os problemas, fazendo o trabalho ser mais satisfatório e levando a performance organizacional a um nível mais alto.
Recentemente visitei dois centros de distribuição em uma mesma cidade, os quais forneciam o mesmo tipo de serviço para seus clientes. Conforme eu andava por eles, acabei descobrindo exemplos claros da diferença criada pelo respeito mútuo às pessoas.
No primeiro empreendimento, a gerência era focada no controle da força de trabalho através de parâmetros individuais. Aos funcionários era passado que deveriam alcançar uma certa carga de trabalho, mas também recebiam uma considerável liberdade sobre como fazer o trabalho. Eles eram avaliados ao final do dia, da semana, do mês e do trimestre se foram capazes de alcançar os resultados desejados, utilizando para isto dados coletados por um sistema de rastreamento computadorizado. Gerentes da linha de frente estavam sempre empenhados em resolver os problemas que ocorriam ao redor deles, mas nenhum estava sistematicamente empenhado em realmente resolver estes problemas a fundo, até a causa-raiz, com a colaboração dos colaboradores. Isto era uma tarefa para a alta-gerência e a equipe de especialistas conforme o tempo permitia, geralmente sem o envolvimento do pessoal da produção.
No segundo empreendimento, a gerência fez um trabalho com os funcionários e criou o trabalho padronizado para todas as tarefas e introduziu o controle visual através do quadro de acompanhamento de modo que todos poderiam ver como os outros estavam procedendo com seus trabalhos. Devido ao fato de que todo o processo estava visível a todos, os funcionários podiam ajudar uns aos outros caso algum problema aparecesse. E como o processo de trabalho era muito estável devido à sua forte aderência ao trabalho padronizado, os gerentes das linhas podiam dedicar a maior parte de suas energias na solução de problemas colocando o pessoal da produção em discussões para encontrarem as causas-raiz dos problemas e as soluções sustentáveis de implementação. Na verdade, todos passavam quatro horas toda semana em atividades de implementação de melhorias.
Qual é o resultado? Ambos empreendimentos estão na mesma cidade, possuem funcionários com o mesmo nível educacional e pagam aproximadamente o mesmo salário. Contudo, a rotatividade de pessoal no primeiro empreendimento é de setenta por cento (o que parece ser comum em centros de distribuição) e há também uma significativa rotatividade na gerência. Enquanto isso, no segundo empreendimento, a rotatividade é de aproximadamente um por cento e praticamente nenhum gerente deixa o lugar. E quando pergunto aos gerentes e funcionários no segundo centro porque isto acontece, a resposta que me passam é simples: "O trabalho aqui é sempre desafiador porque estamos sempre resolvendo problemas utilizando um método que todos nós conhecemos. Além do que todos nós respeitamos a contribuição do outro mutuamente".
As diferenças não param por ai: em uma estimativa aproximada, o segundo centro tem o dobro de produtividade em relação ao primeiro, mesmo com menos automação. Isto em parte acontece porque o primeiro está constantemente contratando e treinando novos operários enquanto que o segundo centro de distribuição praticamente não gasta tempo com essas tarefas. Além disso, todos os funcionários no segundo empreendimento são experientes e trabalham no topo de suas curvas de aprendizagem. Toda confusão gerada sobre qual a próxima tarefa a ser executada e a grande quantidade de retrabalhos foram eliminadas.
Finalmente, no segundo centro, a qualidade do serviço segundo os clientes é bem alta mesmo tendo baixo índice de retrabalho. E a quantidade total de inventário em mãos para garantir o trabalho do dia seguinte que ambos empreendimentos prometem aos seus clientes também é bem menor no segundo centro de distribuição.
Acredito que você pode adivinhar qual é um centro de distribuição de peças da Toyota e qual faz parte de uma empresa de distribuição empurrada (como a maioria) na era da produção em massa com métodos de gerenciamento baseados em comando e controle e pouca discussão sobre como os funcionários podem trabalhar da melhor
maneira possível.
Eu também acredito que todos nós queremos demonstrar respeito às pessoas. O desafio para todos nós da Comunidade Lean é adotar e explicar a verdadeira natureza do respeito mútuo às pessoas – gerentes e funcionários – para que todas organizações possam caminhar adiante para um novo e melhor método de resolver seus problemas.
* Presidente e fundador do Lean Enterprise Institute
Traduzido por Odier Araujo
quarta-feira, 26 de março de 2008
Workshop Lean Construction
Ocorreu na ultima quarta feira dia 19/03/08 no SEBRAE-PR com a presença dos Engenheiros Civis e palestrantes Ricardo M. Júnior (UFPR - Curitiba), Marcus Sterzi (BSF - Porto Alegre), Willy Castelo Branco (CCB - Fortaleza) e Alexander Hofacker (Karlsruhe University - Alemanha) o primeiro workshop sobre lean construction desenvolvido no estado do Paraná.
Esta foi uma iniciativa na qual tive a honra de participar como um dos organizadores e idealizadores do evento que foi desenvolvido pelo Projeto Construindo o Futuro em parceria com SEBRAE-PR e UFPR-Grupo TIC.
Este evento foi dividido em 4 partes: A primeira foi uma introdução ao assunto Lean Construction ao público composto por mais de 50 empresários do setor da construção civil, a segunda etapa foi destinada aos exemplos práticos realizados por construtoras em Fortaleza e em Porto Alegre. A terceira etapa retratou a situação da Lean Construction na Europa com enfâse na Alemanha e a quarta e última etapa foi destinada as dúvidas e questionamentos do público que retratou um imenso entusiasmo sobre esta filosofia de gestão.
Foi claro o desconhecimento do público sobre o assunto e a surpresa sobre os benefícios encontrados nesta nova maneira de gerir as construtoras, sendo que possivelmente como resultado positivo do workshop será aberto um curso sobre aplicação da Lean Construction e que será desenvolvido pela UFPR.
Esta foi uma iniciativa na qual tive a honra de participar como um dos organizadores e idealizadores do evento que foi desenvolvido pelo Projeto Construindo o Futuro em parceria com SEBRAE-PR e UFPR-Grupo TIC.
Este evento foi dividido em 4 partes: A primeira foi uma introdução ao assunto Lean Construction ao público composto por mais de 50 empresários do setor da construção civil, a segunda etapa foi destinada aos exemplos práticos realizados por construtoras em Fortaleza e em Porto Alegre. A terceira etapa retratou a situação da Lean Construction na Europa com enfâse na Alemanha e a quarta e última etapa foi destinada as dúvidas e questionamentos do público que retratou um imenso entusiasmo sobre esta filosofia de gestão.
Foi claro o desconhecimento do público sobre o assunto e a surpresa sobre os benefícios encontrados nesta nova maneira de gerir as construtoras, sendo que possivelmente como resultado positivo do workshop será aberto um curso sobre aplicação da Lean Construction e que será desenvolvido pela UFPR.
quarta-feira, 20 de fevereiro de 2008
Novo Ciclo
Caros amigos
Hoje é um dia muito especial para mim, pois é o fechamento de um ciclo e o início de outro.
Gostaria de anunciar através deste e-mail que encerro minhas atividades na Aiza Engenharia Ltda na próxima sexta feira dia 22/02/08.
Faço parte da história desta empresa, na qual eu vi nascer na sala de televisão da minha casa, ainda quando eu tinha apenas 11 anos e morava em São Paulo.
Pelos ultimos 14 anos minha familia se dedicou integralmente a esta empresa que agradando ou não tem a nossa cara. Aqui eu fiz grandes amigos, trouxe muitos amigos antigos para trabalharem comigo e vi muitas pessoas vindo e outras tantas indo embora, e era difícil imaginar que um dia seria minha vez.
Saio pela frente e de cabeça erguida e concerteza deixando as portas abertas.
Estou me transferindo para uma das maiores empresas de projetos de obras hidráulicas do Brasil, chamada INTERTECHNE http://www.intertechne.com.br/ .
É com muito carinho que desejo uma boa sorte a todos aqueles que continuam neste grande time que é a Aiza.
Muito obrigado
Eng. Bruno Soares de Carvalho
Hoje é um dia muito especial para mim, pois é o fechamento de um ciclo e o início de outro.
Gostaria de anunciar através deste e-mail que encerro minhas atividades na Aiza Engenharia Ltda na próxima sexta feira dia 22/02/08.
Faço parte da história desta empresa, na qual eu vi nascer na sala de televisão da minha casa, ainda quando eu tinha apenas 11 anos e morava em São Paulo.
Pelos ultimos 14 anos minha familia se dedicou integralmente a esta empresa que agradando ou não tem a nossa cara. Aqui eu fiz grandes amigos, trouxe muitos amigos antigos para trabalharem comigo e vi muitas pessoas vindo e outras tantas indo embora, e era difícil imaginar que um dia seria minha vez.
Saio pela frente e de cabeça erguida e concerteza deixando as portas abertas.
Estou me transferindo para uma das maiores empresas de projetos de obras hidráulicas do Brasil, chamada INTERTECHNE http://www.intertechne.com.br/ .
É com muito carinho que desejo uma boa sorte a todos aqueles que continuam neste grande time que é a Aiza.
Muito obrigado
Eng. Bruno Soares de Carvalho
segunda-feira, 11 de fevereiro de 2008
Semelhanças entre Sustentabilidade e Construção Enxuta
A nova onda que ocupa os imensos departamentos de RH das grandes corporações são as chamadas atitudes sustentáveis que uma corporação deve possuir. Ser sustentável invoca que a empresa deve pensar em tempo integral no lado economico, social e ambiental de seu ramo de atuação e para isso não basta realizar o plantio de plantas nativas da mata atlantica, ou mesmo abrir uma creche na comunidade onde a companhia atua, ser sustentável alcança níveis muitos mais longes e difíceis de serem atingidos do que isso. Então como fazer com que sua empresa se torne sustentável sem utilizar de pequenas artimanhas marketeiras. Isto continua sendo algo difícil de ser atingido, mas eu proponho que no ramo da construção civil, seja aplicada a chamada construção enxuta ou Lean Construction. Este é um sistema derivado do Sistema Toyota de Produção e que aplica os três pilares da sustentabilidade porém com embasamento técnico e cientifico reduzindo atividades que não agregam valor ao produto final, reduzindo o desperdicio de matéria prima e valorizando o profissional em todos os niveis da cadeia produtiva, desde o fornecedor até o consumidor final. Não é a maneira ideal de se realizar a sustentabilidade pois existem ainda muitas lacunas não preenchidas pela contrução enxuta dentro da sustentabilidade, porém é uma metodologia que comprovadamente se consegue alcançar mesmo que parcialmente os três pilares da sustentabilidade de maneira efetiva e não apenas para "inglês ver"
quarta-feira, 30 de janeiro de 2008
Saída do projeto Construindo o Futuro
Infelizmente a parceria com o projeto Construindo o Futuro II e Aiza Engenharia chega ao fim. Por uma decisão estratégica da empresa a Aiza Engenharia interrompeu os trabalhos com o projeto dentro do SINDUSCON-PR, SEBRAE-PR e SENAI-PR. A decisão foi anunciada na última segunda feira (28/01) na sede do SEBRAE em Curitiba. Porém ainda existirá um elo de ligação com o projeto pois, estarei trabalhando através do Grupo de Tecnologia da informação e Comunicação (GTIC) da Universidade Federal do Paraná (UFPR) como pesquisador dentro do projeto. Portanto, agradeço o respeito e consideração dedicados pelo Construindo o Futuro à Aiza até o presente momento.
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