A elaboração do planejamento não só é um meio eficaz para melhorar a produtividade e evitar perdas, mas também uma necessidade para a sobrevivência das construtoras, acredita Márcia. "A situação atual é extremamente crítica: alia processos construtivos convencionais, prazos de obras cada vez menores, engenheiros residentes cada vez mais jovens, sem falar da possibilidade iminente de escassez de material no mercado", descreve. Então, como garantir a entrega da obra no prazo, custo e qualidade desejados? Para isso, o planejamento deve ser cada vez mais antecipado, a fim de evitar paradas na obra, devido à falta de materiais, equipamentos e mão-de-obra.Segundo o consultor Aldo Dórea Mattos, o planejamento de obra deve ser um processo contínuo. Começa com a delimitação do escopo, ou seja, com a definição do que realmente integra a obra. "Parece lógico, mas não é. Numa obra de estrada, por exemplo, o planejador pode se esquecer de incluir a recuperação de um talude, ou a melhoria de um acesso local, e isso trará interrupção lá na frente. Por isso, a melhor maneira de tratar o escopo é construir uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto), uma 'árvore genealógica' da obra, em que a cada nível os pacotes de trabalho vão sendo desdobrados em pacotes menores, até que se chegue a atividades simples, individualizadas, mais fáceis de serem mensuradas, delegadas e aferidas", esclarece Mattos.Feito isso, passa-se ao cálculo das durações das atividades. Para Mattos, é intuitivo notar a relação intrínseca entre duração e produtividade. Cabe então ao planejador investigar as produtividades usadas durante a orçamentação da obra. "Nessa etapa é preciso tomar cuidado, pois é muito comum que o planejamento traga premissas completamente distintas das usadas no orçamento, o que abre uma brecha para o não-cumprimento", explica. O passo seguinte é montar a seqüência executiva. As atividades vão sendo unidas para que o cronograma espelhe uma lógica construtiva coerente com o que vai ser feito no campo. "Um erro corriqueiro é o planejador não envolver as equipes de campo e montar o cronograma com a sua seqüência. Basta o pessoal de campo perceber que o planejamento não segue o que eles têm em mente, para deixarem de acreditar em cronograma e planejamento."
Por Heloisa Medeiros
Construção mercado 85 - agosto 2008
terça-feira, 12 de agosto de 2008
Plano certeiro
Conheça as principais metodologias de planejamento de obras e saiba como elas estão sendo aplicadas em construtoras de todos os portes
Em tempos de acirramento da concorrência, prazos apertados e encarecimento da mão-de-obra, o planejamento ganha ainda mais importância para garantir obras produtivas, com qualidade e entregues no prazo. Disseminado principalmente nas grandes e médias empresas, ainda falta, no entanto, alcançar um contingente maior de pequenas construtoras. No entanto, esse quadro tende a mudar. "Com o crescimento do mercado e o aumento do número de obras, as construtoras já perceberam a importância do planejamento de obras", declara Márcia Menezes dos Santos, diretora técnica da Unidade de Projetos Especiais do CTE (Centro de Tecnologia de Edificações).O planejamento inclui plano diretor de toda a obra (longo prazo), e também estudos de médio e curto prazo, focando as metas da equipe e programações diárias por pavimento. Engloba, também, o planejamento de contratações de mão-de-obra e de custos e orçamento. Com tudo isso equacionado e amarrado, as probabilidades de ocorrerem erros, retrabalhos, desperdícios e atrasos ficam reduzidas. Para auxiliar nessa tarefa, o mercado dispõe de conceitos e filosofias mais gerais, metodologias para implantação de etapas, ferramentas de planejamento e também softwares que ajudam a quantificar e a "enxergar" problemas e soluções. São camadas de conhecimentos que podem ser combinadas pelas construtoras, de acordo com a sua cultura empresarial e a especificidade e porte de cada obra. Entre as filosofias, metodologias e ferramentas estão: PDCA (planejar/desempenhar/controlar/agir), LOB (linha de balanço), EAP (Estrutura Analítica do Projeto), Last Planner, Método do Valor Agregado e Caminho Crítico, lean thinking (filosofia da mentalidade enxuta), Pert/CPM (Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos/Método do Caminho Crítico), entre outras.Márcia explica que o que varia entre as empresas é o grau de detalhamento do planejamento, que é maior naquelas que têm uma área de planejamento bem estruturada ou que terceirizam tal atividade. "As demais, em geral, atribuem tal função à equipe de engenharia da obra, que, muitas vezes, não tem possibilidade de cobrir todas as minúcias", constata.
Por Heloisa Medeiros
Construção mercado 85, 2008
Em tempos de acirramento da concorrência, prazos apertados e encarecimento da mão-de-obra, o planejamento ganha ainda mais importância para garantir obras produtivas, com qualidade e entregues no prazo. Disseminado principalmente nas grandes e médias empresas, ainda falta, no entanto, alcançar um contingente maior de pequenas construtoras. No entanto, esse quadro tende a mudar. "Com o crescimento do mercado e o aumento do número de obras, as construtoras já perceberam a importância do planejamento de obras", declara Márcia Menezes dos Santos, diretora técnica da Unidade de Projetos Especiais do CTE (Centro de Tecnologia de Edificações).O planejamento inclui plano diretor de toda a obra (longo prazo), e também estudos de médio e curto prazo, focando as metas da equipe e programações diárias por pavimento. Engloba, também, o planejamento de contratações de mão-de-obra e de custos e orçamento. Com tudo isso equacionado e amarrado, as probabilidades de ocorrerem erros, retrabalhos, desperdícios e atrasos ficam reduzidas. Para auxiliar nessa tarefa, o mercado dispõe de conceitos e filosofias mais gerais, metodologias para implantação de etapas, ferramentas de planejamento e também softwares que ajudam a quantificar e a "enxergar" problemas e soluções. São camadas de conhecimentos que podem ser combinadas pelas construtoras, de acordo com a sua cultura empresarial e a especificidade e porte de cada obra. Entre as filosofias, metodologias e ferramentas estão: PDCA (planejar/desempenhar/controlar/agir), LOB (linha de balanço), EAP (Estrutura Analítica do Projeto), Last Planner, Método do Valor Agregado e Caminho Crítico, lean thinking (filosofia da mentalidade enxuta), Pert/CPM (Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos/Método do Caminho Crítico), entre outras.Márcia explica que o que varia entre as empresas é o grau de detalhamento do planejamento, que é maior naquelas que têm uma área de planejamento bem estruturada ou que terceirizam tal atividade. "As demais, em geral, atribuem tal função à equipe de engenharia da obra, que, muitas vezes, não tem possibilidade de cobrir todas as minúcias", constata.
Por Heloisa Medeiros
Construção mercado 85, 2008
quarta-feira, 6 de agosto de 2008
Apresentação de artigo
No dia 28/08 será apresentado em Ponta Grossa-PR meu artigo desenvolvido no Grupo TIC - UFPR com a parceria da Arq. Juliana Lahóz e do Prof. Dr. Ricardo Mendes Júnior "Diagnóstico sobre o planejamento e controle da produção de obras residenciais em Curitiba-PR." No 4 Encontro de Engenharia e Tecnologia dos Campos Gerais. Maiores informações no site: http://www.4eetcg.uepg.br/.
Palestra Lean Construction
Entre os dias 05/08 e 11/08 estara sendo realizado em Curitiba-PR Palestras e cursos sobre Lean Construction na UFPR com o Prof. Dr. Fritz Gehbauer da Universidade de Karlsruhe da Alemanha. Nestas palestras estarão sendo abordados principalmente tópicos que consigam despertar no ouvinte o interesse em trabalhar com essa filosofia de gestão da construção.
Vale ressaltar que estarei apresentando na sexta dia 08/08 o desenvolvimento da minha dissertação até a presente data. Com o tema provisório de MODELO DE ANÁLISE E AVALIAÇÃO DOS DIFERENTES NÍVEIS DE LEAN CONSTRUCTION.
Vale ressaltar que estarei apresentando na sexta dia 08/08 o desenvolvimento da minha dissertação até a presente data. Com o tema provisório de MODELO DE ANÁLISE E AVALIAÇÃO DOS DIFERENTES NÍVEIS DE LEAN CONSTRUCTION.
quinta-feira, 8 de maio de 2008
Empresários da construção civil participam de palestra motivacional, em Curitiba
O Sebrae no Paraná promove nesta quinta-feira, dia 8, uma palestra motivacional para empresários da construção civil. Com o tema “Seja um Campeão em Atendimento”, a palestrante Sandra Hauagge vai abordar questões como: tratamento versus atendimento; a importância de conhecer o cliente para encantá-lo; as diferenças entre o bom e o mau atendimento; fidelização de clientes, entre outros aspectos. Cerca de 150 empresários, que atuam nos ramos de vidraçaria, lojas de materiais de construção, construtoras e fabricantes de artefatos de cimento já se inscreveram.
Segundo o consultor da Regional Centro-Sul do Sebrae, em Curitiba, Luiz Roberto Zaia, a construção civil é um setor da economia do Paraná que agrega grande número de micro e pequenas empresas. O setor funciona como um 'guarda-chuva' e é importante promover soluções para todos os elos da cadeia produtiva, como a melhoria no atendimento, para que as empresas aumentem sua competitividade. “Estamos vivendo um aquecimento na construção civil, mas há dificuldade em conseguir mão de obra qualificada”, avalia Zaia.
A palestra é uma ação que faz parte do Projeto Construindo o Futuro, uma parceria entre empresários e instituições representativas do setor da construção civil, que visa promover melhores práticas de gestão e soluções para que as empresas de toda a cadeia se tornem mais competitivas. No Projeto, as empresas trabalham com as temáticas mercado, capacitação, políticas públicas, tecnologia e parcerias com o intuito de criar uma relação de transparência, segurança e confiabilidade com o mercado.
A palestra “Seja um Campeão em Atendimento”, uma parceria do Sebrae e do Sindicato da Indústria da Construção Civil no Estado do Paraná (Sinduscon/PR), acontece nesta quinta-feira, dia 8, às 19 horas, no auditório do Sebrae, em Curitiba, que fica na Rua Caeté, 150. Empresários interessados em participar ainda podem se inscrever. Informações e inscrições pelo telefone (41) 3330-5800.
Agência Sebrae de Notícias no Paraná (http://asn.sebraepr.com.br)
Segundo o consultor da Regional Centro-Sul do Sebrae, em Curitiba, Luiz Roberto Zaia, a construção civil é um setor da economia do Paraná que agrega grande número de micro e pequenas empresas. O setor funciona como um 'guarda-chuva' e é importante promover soluções para todos os elos da cadeia produtiva, como a melhoria no atendimento, para que as empresas aumentem sua competitividade. “Estamos vivendo um aquecimento na construção civil, mas há dificuldade em conseguir mão de obra qualificada”, avalia Zaia.
A palestra é uma ação que faz parte do Projeto Construindo o Futuro, uma parceria entre empresários e instituições representativas do setor da construção civil, que visa promover melhores práticas de gestão e soluções para que as empresas de toda a cadeia se tornem mais competitivas. No Projeto, as empresas trabalham com as temáticas mercado, capacitação, políticas públicas, tecnologia e parcerias com o intuito de criar uma relação de transparência, segurança e confiabilidade com o mercado.
A palestra “Seja um Campeão em Atendimento”, uma parceria do Sebrae e do Sindicato da Indústria da Construção Civil no Estado do Paraná (Sinduscon/PR), acontece nesta quinta-feira, dia 8, às 19 horas, no auditório do Sebrae, em Curitiba, que fica na Rua Caeté, 150. Empresários interessados em participar ainda podem se inscrever. Informações e inscrições pelo telefone (41) 3330-5800.
Agência Sebrae de Notícias no Paraná (http://asn.sebraepr.com.br)
quarta-feira, 7 de maio de 2008
Respeito as pessoas
James Womack
Durante anos tenho visitado empresas que têm como elemento principal de suas filosofias corporativas o "respeito às pessoas". Então em muitas destas empresas eu perguntava aos gerentes, "Como vocês demonstram esse respeito?". Normalmente, eles respondiam que os funcionários deveriam ser tratados de forma justa, deveriam ser passados a eles metas claras, acreditando que seriam capazes de alcançá-las da melhor maneira possível e que eles deveriam ser responsáveis pelos resultados. Por exemplo, "Nós contratamos pessoas ágeis, damos a eles grande amplitude em como eles devem trabalhar porque acreditamos neles, e acompanhamos os indicadores de performance estabelecidos. Isto é demonstrar respeito."
Recentemente quando a Toyota transformou o "respeito às pessoas" em um dos pilares do "Toyota Way" decidi que era o momento de perguntar aos melhores gerentes da Toyota como eles faziam para demonstrar respeito às pessoas. A resposta que obtive foi um pouco diferente do que eu ouvira em outras empresas.
Os gerentes iniciam perguntando aos funcionários quais são os problemas que eles estão tendo ao realizar suas tarefas atuais. Em seguida, eles colocam em questão a resposta dos funcionários e entram em uma discussão sobre qual é o problema de verdade (dificilmente o problema verdadeiro está explícito).
Então, eles procuram saber o que está causando o problema e começam outra discussão sobre a causa-raiz (uma discussão de verdade precisa que os funcionários recolham evidências no gemba – o lugar onde o valor é agregado – para uma avaliação em comum).
Em seguida, eles questionam o que pode ser feito para resolver o problema e perguntam aos funcionários porque escolheram determinada solução ao invés de outra (geralmente precisa-se considerar uma gama de soluções e deve-se buscar mais evidências).
E ainda, eles perguntam como eles – gerentes e funcionários – saberão quando o problema estará solucionado, e uma vez mais se engajam na conversa para determinar o melhor indicador.
Finalmente, após o consenso ser alcançado sobre o indicador de sucesso mais apropriado, os funcionários se preparam para implementar a solução.
Para muitos de nós isto não se parece muito com respeito às pessoas. Depois disto tudo, o gerente não chega e fala "Eu acredito que vocês resolverão o problema porque eu respeito vocês. Façam como acharem melhor e alcancem o objetivo". Além disso, o gerente não é alguém que serve para dar apoio moral dizendo "Bom trabalho!". Ao invés disso, o gerente deve desafiar os funcionários em todas etapas do trabalho, sempre pedindo mais idéias, mais fatos e mais discussões quando os funcionários simplesmente querem implementar a solução escolhida.
Com o passar do tempo acabei compreendendo que a utilização deste processo para resolver problemas é realmente a forma mais nobre de se demonstrar respeito. O gerente está dizendo aos colaboradores que a gerência não pode resolver o problema sozinho, visto que a gerência não está próxima do problema o suficiente para conhecer os fatos reais. Ele ou ela respeita de verdade o conhecimento dos funcionários e a dedicação deles na busca pela melhor solução. Entretanto, os colaboradores também não podem resolver o problema sozinhos porque geralmente eles estão muito próximos do problema para poderem enxergar o contexto no qual o problema está inserido. Além disso, eles podem se sentir acuados, restringindo o questionamento ao trabalho que eles mesmo realizam. Apenas através da demonstração de respeito mútuo – cada um pelo papel exercido pelo outro – que é possível resolver os problemas, fazendo o trabalho ser mais satisfatório e levando a performance organizacional a um nível mais alto.
Recentemente visitei dois centros de distribuição em uma mesma cidade, os quais forneciam o mesmo tipo de serviço para seus clientes. Conforme eu andava por eles, acabei descobrindo exemplos claros da diferença criada pelo respeito mútuo às pessoas.
No primeiro empreendimento, a gerência era focada no controle da força de trabalho através de parâmetros individuais. Aos funcionários era passado que deveriam alcançar uma certa carga de trabalho, mas também recebiam uma considerável liberdade sobre como fazer o trabalho. Eles eram avaliados ao final do dia, da semana, do mês e do trimestre se foram capazes de alcançar os resultados desejados, utilizando para isto dados coletados por um sistema de rastreamento computadorizado. Gerentes da linha de frente estavam sempre empenhados em resolver os problemas que ocorriam ao redor deles, mas nenhum estava sistematicamente empenhado em realmente resolver estes problemas a fundo, até a causa-raiz, com a colaboração dos colaboradores. Isto era uma tarefa para a alta-gerência e a equipe de especialistas conforme o tempo permitia, geralmente sem o envolvimento do pessoal da produção.
No segundo empreendimento, a gerência fez um trabalho com os funcionários e criou o trabalho padronizado para todas as tarefas e introduziu o controle visual através do quadro de acompanhamento de modo que todos poderiam ver como os outros estavam procedendo com seus trabalhos. Devido ao fato de que todo o processo estava visível a todos, os funcionários podiam ajudar uns aos outros caso algum problema aparecesse. E como o processo de trabalho era muito estável devido à sua forte aderência ao trabalho padronizado, os gerentes das linhas podiam dedicar a maior parte de suas energias na solução de problemas colocando o pessoal da produção em discussões para encontrarem as causas-raiz dos problemas e as soluções sustentáveis de implementação. Na verdade, todos passavam quatro horas toda semana em atividades de implementação de melhorias.
Qual é o resultado? Ambos empreendimentos estão na mesma cidade, possuem funcionários com o mesmo nível educacional e pagam aproximadamente o mesmo salário. Contudo, a rotatividade de pessoal no primeiro empreendimento é de setenta por cento (o que parece ser comum em centros de distribuição) e há também uma significativa rotatividade na gerência. Enquanto isso, no segundo empreendimento, a rotatividade é de aproximadamente um por cento e praticamente nenhum gerente deixa o lugar. E quando pergunto aos gerentes e funcionários no segundo centro porque isto acontece, a resposta que me passam é simples: "O trabalho aqui é sempre desafiador porque estamos sempre resolvendo problemas utilizando um método que todos nós conhecemos. Além do que todos nós respeitamos a contribuição do outro mutuamente".
As diferenças não param por ai: em uma estimativa aproximada, o segundo centro tem o dobro de produtividade em relação ao primeiro, mesmo com menos automação. Isto em parte acontece porque o primeiro está constantemente contratando e treinando novos operários enquanto que o segundo centro de distribuição praticamente não gasta tempo com essas tarefas. Além disso, todos os funcionários no segundo empreendimento são experientes e trabalham no topo de suas curvas de aprendizagem. Toda confusão gerada sobre qual a próxima tarefa a ser executada e a grande quantidade de retrabalhos foram eliminadas.
Finalmente, no segundo centro, a qualidade do serviço segundo os clientes é bem alta mesmo tendo baixo índice de retrabalho. E a quantidade total de inventário em mãos para garantir o trabalho do dia seguinte que ambos empreendimentos prometem aos seus clientes também é bem menor no segundo centro de distribuição.
Acredito que você pode adivinhar qual é um centro de distribuição de peças da Toyota e qual faz parte de uma empresa de distribuição empurrada (como a maioria) na era da produção em massa com métodos de gerenciamento baseados em comando e controle e pouca discussão sobre como os funcionários podem trabalhar da melhor
maneira possível.
Eu também acredito que todos nós queremos demonstrar respeito às pessoas. O desafio para todos nós da Comunidade Lean é adotar e explicar a verdadeira natureza do respeito mútuo às pessoas – gerentes e funcionários – para que todas organizações possam caminhar adiante para um novo e melhor método de resolver seus problemas.
* Presidente e fundador do Lean Enterprise Institute
Traduzido por Odier Araujo
Durante anos tenho visitado empresas que têm como elemento principal de suas filosofias corporativas o "respeito às pessoas". Então em muitas destas empresas eu perguntava aos gerentes, "Como vocês demonstram esse respeito?". Normalmente, eles respondiam que os funcionários deveriam ser tratados de forma justa, deveriam ser passados a eles metas claras, acreditando que seriam capazes de alcançá-las da melhor maneira possível e que eles deveriam ser responsáveis pelos resultados. Por exemplo, "Nós contratamos pessoas ágeis, damos a eles grande amplitude em como eles devem trabalhar porque acreditamos neles, e acompanhamos os indicadores de performance estabelecidos. Isto é demonstrar respeito."
Recentemente quando a Toyota transformou o "respeito às pessoas" em um dos pilares do "Toyota Way" decidi que era o momento de perguntar aos melhores gerentes da Toyota como eles faziam para demonstrar respeito às pessoas. A resposta que obtive foi um pouco diferente do que eu ouvira em outras empresas.
Os gerentes iniciam perguntando aos funcionários quais são os problemas que eles estão tendo ao realizar suas tarefas atuais. Em seguida, eles colocam em questão a resposta dos funcionários e entram em uma discussão sobre qual é o problema de verdade (dificilmente o problema verdadeiro está explícito).
Então, eles procuram saber o que está causando o problema e começam outra discussão sobre a causa-raiz (uma discussão de verdade precisa que os funcionários recolham evidências no gemba – o lugar onde o valor é agregado – para uma avaliação em comum).
Em seguida, eles questionam o que pode ser feito para resolver o problema e perguntam aos funcionários porque escolheram determinada solução ao invés de outra (geralmente precisa-se considerar uma gama de soluções e deve-se buscar mais evidências).
E ainda, eles perguntam como eles – gerentes e funcionários – saberão quando o problema estará solucionado, e uma vez mais se engajam na conversa para determinar o melhor indicador.
Finalmente, após o consenso ser alcançado sobre o indicador de sucesso mais apropriado, os funcionários se preparam para implementar a solução.
Para muitos de nós isto não se parece muito com respeito às pessoas. Depois disto tudo, o gerente não chega e fala "Eu acredito que vocês resolverão o problema porque eu respeito vocês. Façam como acharem melhor e alcancem o objetivo". Além disso, o gerente não é alguém que serve para dar apoio moral dizendo "Bom trabalho!". Ao invés disso, o gerente deve desafiar os funcionários em todas etapas do trabalho, sempre pedindo mais idéias, mais fatos e mais discussões quando os funcionários simplesmente querem implementar a solução escolhida.
Com o passar do tempo acabei compreendendo que a utilização deste processo para resolver problemas é realmente a forma mais nobre de se demonstrar respeito. O gerente está dizendo aos colaboradores que a gerência não pode resolver o problema sozinho, visto que a gerência não está próxima do problema o suficiente para conhecer os fatos reais. Ele ou ela respeita de verdade o conhecimento dos funcionários e a dedicação deles na busca pela melhor solução. Entretanto, os colaboradores também não podem resolver o problema sozinhos porque geralmente eles estão muito próximos do problema para poderem enxergar o contexto no qual o problema está inserido. Além disso, eles podem se sentir acuados, restringindo o questionamento ao trabalho que eles mesmo realizam. Apenas através da demonstração de respeito mútuo – cada um pelo papel exercido pelo outro – que é possível resolver os problemas, fazendo o trabalho ser mais satisfatório e levando a performance organizacional a um nível mais alto.
Recentemente visitei dois centros de distribuição em uma mesma cidade, os quais forneciam o mesmo tipo de serviço para seus clientes. Conforme eu andava por eles, acabei descobrindo exemplos claros da diferença criada pelo respeito mútuo às pessoas.
No primeiro empreendimento, a gerência era focada no controle da força de trabalho através de parâmetros individuais. Aos funcionários era passado que deveriam alcançar uma certa carga de trabalho, mas também recebiam uma considerável liberdade sobre como fazer o trabalho. Eles eram avaliados ao final do dia, da semana, do mês e do trimestre se foram capazes de alcançar os resultados desejados, utilizando para isto dados coletados por um sistema de rastreamento computadorizado. Gerentes da linha de frente estavam sempre empenhados em resolver os problemas que ocorriam ao redor deles, mas nenhum estava sistematicamente empenhado em realmente resolver estes problemas a fundo, até a causa-raiz, com a colaboração dos colaboradores. Isto era uma tarefa para a alta-gerência e a equipe de especialistas conforme o tempo permitia, geralmente sem o envolvimento do pessoal da produção.
No segundo empreendimento, a gerência fez um trabalho com os funcionários e criou o trabalho padronizado para todas as tarefas e introduziu o controle visual através do quadro de acompanhamento de modo que todos poderiam ver como os outros estavam procedendo com seus trabalhos. Devido ao fato de que todo o processo estava visível a todos, os funcionários podiam ajudar uns aos outros caso algum problema aparecesse. E como o processo de trabalho era muito estável devido à sua forte aderência ao trabalho padronizado, os gerentes das linhas podiam dedicar a maior parte de suas energias na solução de problemas colocando o pessoal da produção em discussões para encontrarem as causas-raiz dos problemas e as soluções sustentáveis de implementação. Na verdade, todos passavam quatro horas toda semana em atividades de implementação de melhorias.
Qual é o resultado? Ambos empreendimentos estão na mesma cidade, possuem funcionários com o mesmo nível educacional e pagam aproximadamente o mesmo salário. Contudo, a rotatividade de pessoal no primeiro empreendimento é de setenta por cento (o que parece ser comum em centros de distribuição) e há também uma significativa rotatividade na gerência. Enquanto isso, no segundo empreendimento, a rotatividade é de aproximadamente um por cento e praticamente nenhum gerente deixa o lugar. E quando pergunto aos gerentes e funcionários no segundo centro porque isto acontece, a resposta que me passam é simples: "O trabalho aqui é sempre desafiador porque estamos sempre resolvendo problemas utilizando um método que todos nós conhecemos. Além do que todos nós respeitamos a contribuição do outro mutuamente".
As diferenças não param por ai: em uma estimativa aproximada, o segundo centro tem o dobro de produtividade em relação ao primeiro, mesmo com menos automação. Isto em parte acontece porque o primeiro está constantemente contratando e treinando novos operários enquanto que o segundo centro de distribuição praticamente não gasta tempo com essas tarefas. Além disso, todos os funcionários no segundo empreendimento são experientes e trabalham no topo de suas curvas de aprendizagem. Toda confusão gerada sobre qual a próxima tarefa a ser executada e a grande quantidade de retrabalhos foram eliminadas.
Finalmente, no segundo centro, a qualidade do serviço segundo os clientes é bem alta mesmo tendo baixo índice de retrabalho. E a quantidade total de inventário em mãos para garantir o trabalho do dia seguinte que ambos empreendimentos prometem aos seus clientes também é bem menor no segundo centro de distribuição.
Acredito que você pode adivinhar qual é um centro de distribuição de peças da Toyota e qual faz parte de uma empresa de distribuição empurrada (como a maioria) na era da produção em massa com métodos de gerenciamento baseados em comando e controle e pouca discussão sobre como os funcionários podem trabalhar da melhor
maneira possível.
Eu também acredito que todos nós queremos demonstrar respeito às pessoas. O desafio para todos nós da Comunidade Lean é adotar e explicar a verdadeira natureza do respeito mútuo às pessoas – gerentes e funcionários – para que todas organizações possam caminhar adiante para um novo e melhor método de resolver seus problemas.
* Presidente e fundador do Lean Enterprise Institute
Traduzido por Odier Araujo
quarta-feira, 26 de março de 2008
Workshop Lean Construction
Ocorreu na ultima quarta feira dia 19/03/08 no SEBRAE-PR com a presença dos Engenheiros Civis e palestrantes Ricardo M. Júnior (UFPR - Curitiba), Marcus Sterzi (BSF - Porto Alegre), Willy Castelo Branco (CCB - Fortaleza) e Alexander Hofacker (Karlsruhe University - Alemanha) o primeiro workshop sobre lean construction desenvolvido no estado do Paraná.
Esta foi uma iniciativa na qual tive a honra de participar como um dos organizadores e idealizadores do evento que foi desenvolvido pelo Projeto Construindo o Futuro em parceria com SEBRAE-PR e UFPR-Grupo TIC.
Este evento foi dividido em 4 partes: A primeira foi uma introdução ao assunto Lean Construction ao público composto por mais de 50 empresários do setor da construção civil, a segunda etapa foi destinada aos exemplos práticos realizados por construtoras em Fortaleza e em Porto Alegre. A terceira etapa retratou a situação da Lean Construction na Europa com enfâse na Alemanha e a quarta e última etapa foi destinada as dúvidas e questionamentos do público que retratou um imenso entusiasmo sobre esta filosofia de gestão.
Foi claro o desconhecimento do público sobre o assunto e a surpresa sobre os benefícios encontrados nesta nova maneira de gerir as construtoras, sendo que possivelmente como resultado positivo do workshop será aberto um curso sobre aplicação da Lean Construction e que será desenvolvido pela UFPR.
Esta foi uma iniciativa na qual tive a honra de participar como um dos organizadores e idealizadores do evento que foi desenvolvido pelo Projeto Construindo o Futuro em parceria com SEBRAE-PR e UFPR-Grupo TIC.
Este evento foi dividido em 4 partes: A primeira foi uma introdução ao assunto Lean Construction ao público composto por mais de 50 empresários do setor da construção civil, a segunda etapa foi destinada aos exemplos práticos realizados por construtoras em Fortaleza e em Porto Alegre. A terceira etapa retratou a situação da Lean Construction na Europa com enfâse na Alemanha e a quarta e última etapa foi destinada as dúvidas e questionamentos do público que retratou um imenso entusiasmo sobre esta filosofia de gestão.
Foi claro o desconhecimento do público sobre o assunto e a surpresa sobre os benefícios encontrados nesta nova maneira de gerir as construtoras, sendo que possivelmente como resultado positivo do workshop será aberto um curso sobre aplicação da Lean Construction e que será desenvolvido pela UFPR.
quarta-feira, 20 de fevereiro de 2008
Novo Ciclo
Caros amigos
Hoje é um dia muito especial para mim, pois é o fechamento de um ciclo e o início de outro.
Gostaria de anunciar através deste e-mail que encerro minhas atividades na Aiza Engenharia Ltda na próxima sexta feira dia 22/02/08.
Faço parte da história desta empresa, na qual eu vi nascer na sala de televisão da minha casa, ainda quando eu tinha apenas 11 anos e morava em São Paulo.
Pelos ultimos 14 anos minha familia se dedicou integralmente a esta empresa que agradando ou não tem a nossa cara. Aqui eu fiz grandes amigos, trouxe muitos amigos antigos para trabalharem comigo e vi muitas pessoas vindo e outras tantas indo embora, e era difícil imaginar que um dia seria minha vez.
Saio pela frente e de cabeça erguida e concerteza deixando as portas abertas.
Estou me transferindo para uma das maiores empresas de projetos de obras hidráulicas do Brasil, chamada INTERTECHNE http://www.intertechne.com.br/ .
É com muito carinho que desejo uma boa sorte a todos aqueles que continuam neste grande time que é a Aiza.
Muito obrigado
Eng. Bruno Soares de Carvalho
Hoje é um dia muito especial para mim, pois é o fechamento de um ciclo e o início de outro.
Gostaria de anunciar através deste e-mail que encerro minhas atividades na Aiza Engenharia Ltda na próxima sexta feira dia 22/02/08.
Faço parte da história desta empresa, na qual eu vi nascer na sala de televisão da minha casa, ainda quando eu tinha apenas 11 anos e morava em São Paulo.
Pelos ultimos 14 anos minha familia se dedicou integralmente a esta empresa que agradando ou não tem a nossa cara. Aqui eu fiz grandes amigos, trouxe muitos amigos antigos para trabalharem comigo e vi muitas pessoas vindo e outras tantas indo embora, e era difícil imaginar que um dia seria minha vez.
Saio pela frente e de cabeça erguida e concerteza deixando as portas abertas.
Estou me transferindo para uma das maiores empresas de projetos de obras hidráulicas do Brasil, chamada INTERTECHNE http://www.intertechne.com.br/ .
É com muito carinho que desejo uma boa sorte a todos aqueles que continuam neste grande time que é a Aiza.
Muito obrigado
Eng. Bruno Soares de Carvalho
segunda-feira, 11 de fevereiro de 2008
Semelhanças entre Sustentabilidade e Construção Enxuta
A nova onda que ocupa os imensos departamentos de RH das grandes corporações são as chamadas atitudes sustentáveis que uma corporação deve possuir. Ser sustentável invoca que a empresa deve pensar em tempo integral no lado economico, social e ambiental de seu ramo de atuação e para isso não basta realizar o plantio de plantas nativas da mata atlantica, ou mesmo abrir uma creche na comunidade onde a companhia atua, ser sustentável alcança níveis muitos mais longes e difíceis de serem atingidos do que isso. Então como fazer com que sua empresa se torne sustentável sem utilizar de pequenas artimanhas marketeiras. Isto continua sendo algo difícil de ser atingido, mas eu proponho que no ramo da construção civil, seja aplicada a chamada construção enxuta ou Lean Construction. Este é um sistema derivado do Sistema Toyota de Produção e que aplica os três pilares da sustentabilidade porém com embasamento técnico e cientifico reduzindo atividades que não agregam valor ao produto final, reduzindo o desperdicio de matéria prima e valorizando o profissional em todos os niveis da cadeia produtiva, desde o fornecedor até o consumidor final. Não é a maneira ideal de se realizar a sustentabilidade pois existem ainda muitas lacunas não preenchidas pela contrução enxuta dentro da sustentabilidade, porém é uma metodologia que comprovadamente se consegue alcançar mesmo que parcialmente os três pilares da sustentabilidade de maneira efetiva e não apenas para "inglês ver"
quarta-feira, 30 de janeiro de 2008
Saída do projeto Construindo o Futuro
Infelizmente a parceria com o projeto Construindo o Futuro II e Aiza Engenharia chega ao fim. Por uma decisão estratégica da empresa a Aiza Engenharia interrompeu os trabalhos com o projeto dentro do SINDUSCON-PR, SEBRAE-PR e SENAI-PR. A decisão foi anunciada na última segunda feira (28/01) na sede do SEBRAE em Curitiba. Porém ainda existirá um elo de ligação com o projeto pois, estarei trabalhando através do Grupo de Tecnologia da informação e Comunicação (GTIC) da Universidade Federal do Paraná (UFPR) como pesquisador dentro do projeto. Portanto, agradeço o respeito e consideração dedicados pelo Construindo o Futuro à Aiza até o presente momento.
quinta-feira, 29 de novembro de 2007
Curso de aperfeiçoamento de compradores II
A experiência de ministrar cursos, possibilita um aprendizado diferenciado, pois é possível aprender através do convívio com seus alunos. Cada um com uma história de vida e com uma determinada postura profissional. A junção destes diferentes profissionais conversando sobre um único tema possibilitou a todos os participantes agregar uma diversidade de informações sobre departamento de suprimentos.
Neste curso procurei trazer a experiência profissional dos compradores e ao mesmo tempo situa-los frente a construção enxuta (leia mais sobre este assunto nas postagens anteriores). Esta mistura de novos conceitos sobre gestão da produção, aliado com a visão de mercado destes profissionais pode resultar em grandes benefícios para as construtoras do Projeto Construindo o Futuro que acreditaram na qualidade e seriedade do curso.
Obrigado aos 15 alunos que contribuiram para a realização do mesmo.
Neste curso procurei trazer a experiência profissional dos compradores e ao mesmo tempo situa-los frente a construção enxuta (leia mais sobre este assunto nas postagens anteriores). Esta mistura de novos conceitos sobre gestão da produção, aliado com a visão de mercado destes profissionais pode resultar em grandes benefícios para as construtoras do Projeto Construindo o Futuro que acreditaram na qualidade e seriedade do curso.
Obrigado aos 15 alunos que contribuiram para a realização do mesmo.
quinta-feira, 1 de novembro de 2007
Curso de aperfeiçoamento de compradores
Estarei ministrando um curso gratuito de aperfeiçoamento de compradores para as empresas filiadas ao programa Construindo o Futuro I no SENAI-PR entre os dias 05/11/07 e 30/11/07. Este curso irá enfatizar a aplicação de técnicas Lean no departamento de suprimentos de uma empresa construtora. Interessados favor entrar em contato com http://www.fiepr.org.br/ - fernanda.gurski@pr.senai.br. As aulas serão segundas quartas e sextas das 18h40 até as 22h10.
quinta-feira, 4 de outubro de 2007
Como implantar a filosofia Lean
Para se implantar a filosofia Lean em qualquer atividade é recomendado seguir alguns passos que facilitarão no processo de quebra de paradigma entre a situação atual e a situação pretendida.
Primeiramente deve ser realizado um período de sensibilização com introdução do Lean Thinking. Este processo deve ser bem fundamentado para criar expectativas e proporcionar apoio de todos os envolvidos. Posteriormente deve ser realizado um mapeamento do fluxo de valor com a elaboração de um diagnóstico sobre a situação atual do processo.
A implementação deve buscar fluxo contínuo das atividades, informações e processos. Buscando padronização no trabalho, com um sistema "puxado" (just-in-time) e com a produção nivelada.
Este processo necessita ser dominado pela equipe envolvida pois a manutenção necessita ser prática, rápida e barata, ou seja, deve partir de dentro da equipe envolvida. Procurando enxugar estoques e fazer mais produtos e mais serviços com menos processos, menos pessoas, menos máquinas e consequentemente menos dinheiro.
Lembre-se que para o sucesso desta filosofia de trabalho, não há descanso nunca pois sempre é possível melhorar. Se existir comodismo, estabilidade e imobilidade dentro da equipe o pensamento enxuto ou "lean thinking" não é praticado.
Primeiramente deve ser realizado um período de sensibilização com introdução do Lean Thinking. Este processo deve ser bem fundamentado para criar expectativas e proporcionar apoio de todos os envolvidos. Posteriormente deve ser realizado um mapeamento do fluxo de valor com a elaboração de um diagnóstico sobre a situação atual do processo.
A implementação deve buscar fluxo contínuo das atividades, informações e processos. Buscando padronização no trabalho, com um sistema "puxado" (just-in-time) e com a produção nivelada.
Este processo necessita ser dominado pela equipe envolvida pois a manutenção necessita ser prática, rápida e barata, ou seja, deve partir de dentro da equipe envolvida. Procurando enxugar estoques e fazer mais produtos e mais serviços com menos processos, menos pessoas, menos máquinas e consequentemente menos dinheiro.
Lembre-se que para o sucesso desta filosofia de trabalho, não há descanso nunca pois sempre é possível melhorar. Se existir comodismo, estabilidade e imobilidade dentro da equipe o pensamento enxuto ou "lean thinking" não é praticado.
quarta-feira, 19 de setembro de 2007
Construindo o Futuro - Grupo de tecnologia
Conforme a ultima reunião do grupo de Tecnologia do Projeto Construindo o Futuro II. Foram definidas as metas a serem atingidas com os respectivos cronogramas e custos necessários para a implantação dos planos de ação durante o ano de 2008. Os planos de ações propostos são os seguintes:
- Coordenação modular - Mudança de paradigma na cadeia produtiva
- E- Market - Aplicação do sistema no departamento de compras
- Lean Construction - Aplicação dos princípios nas construtoras
- Plantraker - Aplicação do planejamento e controle de produção nas construtoras
- Revisão de projeto - Mudança de paradigma na contratação de projetos
- Critérios de desempenho nas edificações - Orientações sobre a nova Normativa
Com estes temas propostos nós do grupo de Tecnologia pretendemos atingir os ramos de Tecnologia da Informação; Processos construtivos; Projetos e Normas futuras. Possibilitando as construtoras do projeto um amplo campo de aplicação de tecnologias da construção civil
segunda-feira, 3 de setembro de 2007
Práticas sobre Planejamento e Controle da Produção
Para realizar um bom trabalho de planejamento e controle da produção são recomendadas algumas práticas a serem seguidas, que auxiliarão para se obter resultados mais eficientes no processo de PCP. Estas práticas são listadas a seguir e para aqueles que possuem mais interesse em aprofundar neste estudo vale a pena a leitura da Tese de Maurício Bernardes (2001) Capítulo 8.2 do Grupo NORIE de Porto Alegre :
- Padronização do PCP
- Hierarquização do planejamento
- Análise e avaliação qualitativa do processo
- Análise dos fluxos físicos
- Análise de restrições
- Utilização de dispositivos visuais
- Formalização do planejamento de curto prazo
- Especificação detalhada das tarefas
- Programação de tarefas reservas
- Tomada de decisão participativa
- Utilização do PPC e identificação das causas dos problemas
- Utilização de sistemas de indicadores de desempenho
- Realização de ações corretivas a partir das causas dos problemas
- Realização de reuniões para difusão das informações
quinta-feira, 16 de agosto de 2007
Construindo o Futuro
O construindo o Futuro é um projeto da comunidade da Construção Civil situada na região de Curitiba. Neste projeto estão envolvidos as seguintes intituições SINDUSCON-PR, o SENAI e o SEBRAE que possuem o papel de intermediadores além de disponibilizar parte dos recursos para a realização do projeto.
O "Construindo o Futuro" propõe melhores práticas na construção, emprego de soluções tecnológicas e combate à informalidade na busca por um mercado sustentável no sentido financeiro, social e ambiental. Para isso foram criados cinco grupos que possuem a responsabilidade de cumprir com as metas propostas. Os grupos são: Mercado, Capacitação, Tecnologia, Parcerias Estratégicas e Políticas públicas.
Esta será a segunda oportunidade que estas instituições proporcionarão o Construindo o Futuro sendo que a primeira oportunidade ocorreu de 2005 a 2007.
A minha participação neste projeto será focada no grupo de Tecnologia, contribuindo para a realização do "Construindo o Futuro" com o compartilhamento de informações e tecnologia entre as mais de 30 empresas participantes.
Os trabalhos somente iniciarão no ano de 2008, porém os diagnósticos da atual situação das empresas participantes iniciará já em 2007.
Boa sorte aos integrantes do segundo Grupo Construindo o Futuro
O "Construindo o Futuro" propõe melhores práticas na construção, emprego de soluções tecnológicas e combate à informalidade na busca por um mercado sustentável no sentido financeiro, social e ambiental. Para isso foram criados cinco grupos que possuem a responsabilidade de cumprir com as metas propostas. Os grupos são: Mercado, Capacitação, Tecnologia, Parcerias Estratégicas e Políticas públicas.
Esta será a segunda oportunidade que estas instituições proporcionarão o Construindo o Futuro sendo que a primeira oportunidade ocorreu de 2005 a 2007.
A minha participação neste projeto será focada no grupo de Tecnologia, contribuindo para a realização do "Construindo o Futuro" com o compartilhamento de informações e tecnologia entre as mais de 30 empresas participantes.
Os trabalhos somente iniciarão no ano de 2008, porém os diagnósticos da atual situação das empresas participantes iniciará já em 2007.
Boa sorte aos integrantes do segundo Grupo Construindo o Futuro
terça-feira, 7 de agosto de 2007
Planejamento de pequenas obras
Nos canteiros de obras brasileiros, praticamente não existe planejamento para as pequenas obras. Este fato prejudica o andamento da obra no que se refere aos fluxos de pessoas, financeiro, de atividades, de materiais e principalmente no fluxo de informações. Para aquelas obras que não se utilizam dessa ferramenta organizacional e pretendem-se iniciar nessa prática rotineira, recomenda-se inicialmente algumas atitudes:
1) Deve-se dividir a tarefa em 3 fases distintas iniciando o planejamento pelo plano de curto prazo com duração média de 1 semana. Ou seja planeja-se na sexta o que será feito na semana seguinte e na outra sexta deve-se conferir se o que foi planejado foi cumprido. Sempre conciliando as informações oriundas dos responsáveis pelo empreendimento como encarregados, clientes, engenheiros, etc... Deve-se repetir o processo por 4 semanas para se adaptar a rotina.
2) O segundo passo é realizar o planejamento de médio prazo que tem durtação de 06 semanas sem deixar de realizar o planejamento de curto prazo semanal. Deve-se realizar o procedimento por 2 meses atualizando as planilhas de curto e médio prazo semanalmente, lembrando que a planilha de médio prazo sempre busca um horizonte de 6 semanas.
3) O terceiro e ultimo passo é através das informações obtidas nos planejamento de curto e médio prazo deve-se montar o planejamento de longo prazo que pode englobar todo o empreedimento. Estas informações obtidas devem ser armazenadas para servirem como banco de dados para uma próxima obra. Sendo que em uma outra oportunidade deve-se realizar o planejamento de longo prazo antes do inicio das atividades no canteiro e realizar o planejamento de curto e médio prazo somente para auxiliar no controle do ritmo das atividades planejadas inicialmente.
Como dica recomendo a leitura do Capítulo 02 da tese de Doutorado do Eng. Maurício Bernardes da UFRGS.
1) Deve-se dividir a tarefa em 3 fases distintas iniciando o planejamento pelo plano de curto prazo com duração média de 1 semana. Ou seja planeja-se na sexta o que será feito na semana seguinte e na outra sexta deve-se conferir se o que foi planejado foi cumprido. Sempre conciliando as informações oriundas dos responsáveis pelo empreendimento como encarregados, clientes, engenheiros, etc... Deve-se repetir o processo por 4 semanas para se adaptar a rotina.
2) O segundo passo é realizar o planejamento de médio prazo que tem durtação de 06 semanas sem deixar de realizar o planejamento de curto prazo semanal. Deve-se realizar o procedimento por 2 meses atualizando as planilhas de curto e médio prazo semanalmente, lembrando que a planilha de médio prazo sempre busca um horizonte de 6 semanas.
3) O terceiro e ultimo passo é através das informações obtidas nos planejamento de curto e médio prazo deve-se montar o planejamento de longo prazo que pode englobar todo o empreedimento. Estas informações obtidas devem ser armazenadas para servirem como banco de dados para uma próxima obra. Sendo que em uma outra oportunidade deve-se realizar o planejamento de longo prazo antes do inicio das atividades no canteiro e realizar o planejamento de curto e médio prazo somente para auxiliar no controle do ritmo das atividades planejadas inicialmente.
Como dica recomendo a leitura do Capítulo 02 da tese de Doutorado do Eng. Maurício Bernardes da UFRGS.
segunda-feira, 30 de julho de 2007
Ciclo IDEA (Investigação Design Execução Ajuste)
Em evolução ao ciclo PDCA (Plan Do Check Action) a University of Toyota que possui como conselheiro Matthew E. May propõe um novo ciclo chamado IDEA que retrata uma nova forma de pensar sobre o ciclo de produção enxuta. Em primeiro lugar deve-se:
1)INVESTIGAR: Fatos, questões, informações, sintomas, observações e dados - com o objetivo de descrever, definir e enteder a profundidade e a amplitude da situação real, com o uso de gráficos e apresentação visual, proporcionando um diagnóstico do problema, desafio ou oportunidade.
2)DESIGN: Realizar uma projeção no que se refere ao tema e ao resultado da investigação ou como seria a resolução perfeita do problema. Estabelecendo uma lista de idéias, soluções, opções, e contramedidas para chegar ao estado futuro com uma descrição fiel da melhor solução.
3)EXECUÇÃO: Estabelecendo metas básicas com indicadores específicos de sucesso: metas, objetivos, medidas e seus respectivos resultados esperados. Nesta etapa deve-se implementar uma visão geral dos passos básicos em um plano-piloto simples. Aguardando um impacto esperado e um efeito no sistema e estrutura, com benefícios mensuráveis aos clientes.
4)AJUSTE: Para finalizar o processo deve-se realizar uma reflexão ou feed-back sobre o que funcionou, o que não funcionou - e por que sim ou por que não com implicações e recomendações para o futuro com novas percepções adquiridas, novas questões a considerar e resolver.
Sendo o ciclo IDEA apenas uma melhoria/evolução do antigo ciclo PDCA.
1)INVESTIGAR: Fatos, questões, informações, sintomas, observações e dados - com o objetivo de descrever, definir e enteder a profundidade e a amplitude da situação real, com o uso de gráficos e apresentação visual, proporcionando um diagnóstico do problema, desafio ou oportunidade.
2)DESIGN: Realizar uma projeção no que se refere ao tema e ao resultado da investigação ou como seria a resolução perfeita do problema. Estabelecendo uma lista de idéias, soluções, opções, e contramedidas para chegar ao estado futuro com uma descrição fiel da melhor solução.
3)EXECUÇÃO: Estabelecendo metas básicas com indicadores específicos de sucesso: metas, objetivos, medidas e seus respectivos resultados esperados. Nesta etapa deve-se implementar uma visão geral dos passos básicos em um plano-piloto simples. Aguardando um impacto esperado e um efeito no sistema e estrutura, com benefícios mensuráveis aos clientes.
4)AJUSTE: Para finalizar o processo deve-se realizar uma reflexão ou feed-back sobre o que funcionou, o que não funcionou - e por que sim ou por que não com implicações e recomendações para o futuro com novas percepções adquiridas, novas questões a considerar e resolver.
Sendo o ciclo IDEA apenas uma melhoria/evolução do antigo ciclo PDCA.
domingo, 15 de julho de 2007
Coordenação Modular. Uma boa idéia!
A coordenação modular é um conceito relativamente simples de ser adotado, porém dificilmente será útil se o mesmo não for incorporado por toda a cadeia produtiva da construção civil. Na União Européia este conceito já esta sendo amplamente discutido desde a década de 70, e o Brasil curiosamente foi um dos primeiros países a adotar este conceito a 50 anos atrás, porém o mesmo nunca foi utilizado efetivamente.
Bom a coordenação modular nada mais é do que produzir todos os produtos relacionados a indústria da construção civil em módulos de 10 cm. Ou seja uma porta somente poderá ser produzida se ela tiver dimensões como 80 X 210 e em hipótese nenhuma poderá ser produzida com dimensões do tipo 82 X 207 ou qualquer outro valor que não seja multiplo de 10 cm.
Obviamente cada material necessita de uma determinada folga que pode ser incorporada ao produto de maneira que o mesmo se encaixe com perfeição no espaço adequado, ou seja, no exemplo anterior a porta será produzida com 79 X 209 e o vão terá 80 X 210 dessa forma o objeto se encaixará perfeitamente sem a necessidade de ajustes.
Sendo que a grande vantagem da coordenação modular é redução brusca dos índices de perdas por conta de cortes nos canteiros de obras. Outra grande vantagem seria em função da quebra de paradigma que algumas industrias impõem ao mercado da construção como a industria das cerâmicas que a cada troca de estação substituem toda a linha produtiva por peças dos mais variados tamanhos e cores somente para aumentar o faturamento nas vendas.
Porém este conceito deve ser incorporado principalmente pelos projetistas, construtores, industria e por orgãos reguladores que podem indicar as melhores soluções em módulos de 10cm. Mas a grande tristeza é que nas universidades brasileiras este conceito dificilmente é abordado, porém novos trabalhos estão sendo desenvolvidos para tentar mudar essa realidade.
Bom a coordenação modular nada mais é do que produzir todos os produtos relacionados a indústria da construção civil em módulos de 10 cm. Ou seja uma porta somente poderá ser produzida se ela tiver dimensões como 80 X 210 e em hipótese nenhuma poderá ser produzida com dimensões do tipo 82 X 207 ou qualquer outro valor que não seja multiplo de 10 cm.
Obviamente cada material necessita de uma determinada folga que pode ser incorporada ao produto de maneira que o mesmo se encaixe com perfeição no espaço adequado, ou seja, no exemplo anterior a porta será produzida com 79 X 209 e o vão terá 80 X 210 dessa forma o objeto se encaixará perfeitamente sem a necessidade de ajustes.
Sendo que a grande vantagem da coordenação modular é redução brusca dos índices de perdas por conta de cortes nos canteiros de obras. Outra grande vantagem seria em função da quebra de paradigma que algumas industrias impõem ao mercado da construção como a industria das cerâmicas que a cada troca de estação substituem toda a linha produtiva por peças dos mais variados tamanhos e cores somente para aumentar o faturamento nas vendas.
Porém este conceito deve ser incorporado principalmente pelos projetistas, construtores, industria e por orgãos reguladores que podem indicar as melhores soluções em módulos de 10cm. Mas a grande tristeza é que nas universidades brasileiras este conceito dificilmente é abordado, porém novos trabalhos estão sendo desenvolvidos para tentar mudar essa realidade.
TIC 2007, 11 e 12 julho Porto Alegre - Comentários
O primeiro dia do evento foi dedicado aos painéis que discutiram a Interoporabilidade em Arquitetura. Engenharia e Construção com a presença de palestrantes internacionais possibilitando uma visão global sobre o assunto. Muito se falou sobre BIM (Building Information Modeling) sendo explicitado as diversas vantagens em relação aos atuais sistemas utilizados pelos escritórios de projetos brasileiros (sendo a maioria usuário de programas baseados em desenhos com geometria 2D em oposição aos modelos nD tipo BIM largamente utilizado nos países nórdicos). Outro grande assunto foram sobre os aspectos relacionados a ontologia na Engenharia e como adequar estes parâmetros aos complexos ambientes criados pela TIC na construção.
Obteve presença marcante os casos de sucesso das empresas de engenharia no mercado nacional com a apresentação do Eng. Luis Ricardo Velho, Matec Engenharia e do Eng. Antonio Vellasco Filho, Promon Engenharia, que relatou a evolução da organização da TI no decorrer da história de vida da Promon desde a maneira como os arquivos eram manipulados individualmente de forma isolada, até as novas perspectivas de um banco de dados em forma de Data Warehouse.
O segundo dia do encontro foi marcado pela apresentação dos trabalhos acadêmicos que indicam os novos rumos a serem explorados além de uma apresentação das pesquisas já em adamento, demostrando este ser um evento de grande porte e que contava com algumas das maiores autoridades no assunto TIC tanto no Brasil como no exterior. Parabéns aos organizadores!
Obteve presença marcante os casos de sucesso das empresas de engenharia no mercado nacional com a apresentação do Eng. Luis Ricardo Velho, Matec Engenharia e do Eng. Antonio Vellasco Filho, Promon Engenharia, que relatou a evolução da organização da TI no decorrer da história de vida da Promon desde a maneira como os arquivos eram manipulados individualmente de forma isolada, até as novas perspectivas de um banco de dados em forma de Data Warehouse.
O segundo dia do encontro foi marcado pela apresentação dos trabalhos acadêmicos que indicam os novos rumos a serem explorados além de uma apresentação das pesquisas já em adamento, demostrando este ser um evento de grande porte e que contava com algumas das maiores autoridades no assunto TIC tanto no Brasil como no exterior. Parabéns aos organizadores!
Encontro Nacional TIC 2007, Porto Alegre 11 e 12 julho
O III Encontro Tecnologia da Informação e Comunicação na Construção Civil - TIC2007 é um evento promovido pela ANTAC - Associação Nacional de Tecnologia do Ambiente Construído que busca reunir representantes da comunidade acadêmica e do setor produtivo da cadeia da construção civil envolvidos na análise, desenvolvimento e aplicação da Tecnologia da Informação e Comunicação a este setor. Seus principais objetivos são divulgar e discutir os avanços recentes destas tecnologias, promovendo a articulação de ações entre pesquisadores e empresas que atuam no setor.
sexta-feira, 6 de julho de 2007
Mercados Emergentes
É incrível, o mercado da construção civil disparou! Nunca as possibilidades foram tantas desde o milagre econômico da década de 70, as siderúrgicas já anunciam a possibilidade de falta de aço para a construção civil nas grandes capitais brasileiras. Os empreendedores estão corajosos acreditando em uma boa perspectiva econômica para os próximos anos. Este não é um fenômeno exclusivo do mercado brasileiro. Paralelamente outra região que cresce em progressão geométrica são os locais movidos a força do petróleo no oriente médio, como em Dubai (veja vídeo acima). Apesar destes dois mercados não possuirem influência direta um sobre o outro vale lembrar que em tempos de globalização as possibilidades se multiplicam, inclusive com construtoras brasileiras prestando serviços nestes dois mercados emergentes.
quinta-feira, 28 de junho de 2007
Linhas de balanceamento
Algumas obras possuem como principal característica de projeto, a repetição de ciclos de produção. Estes ciclos podem ser identificados como os pavimentos tipos em edificações verticais, as diversas casas de mesmo padrão em um conjunto habitacional horizontal ou até mesmo a realização de um longo trecho a ser pavimentado em uma estrada.
Para otimizar a distribuição das diversas equipes com suas respectivas frentes de serviços pode-se utilizar como ferramenta de planejamento e controle da produção as linhas de balanceamento. Estas linhas de balanceamento, quando bem geridas, buscam proporcionar uma distribuição ótima da equipe em função do ritmo de trabalho de cada equipe em sua respectiva frente de serviço.
Como resultados esperados, evita-se o tempo ocioso pela falta de frentes de serviço, realiza-se uma estimação do tamanho das equipes e o número ideal de equipes para cada tarefa, além de proporcionar organização ao canteiro de obras evitando-se assim que em um mesmo canteiro, sejam abertas diversas frentes de serviços sem que hajam equipes suficientes para trabalhar em cada frente aberta, buscando dar ritmo a produção tornando-a repetitiva e ciclica, de tal forma que o operário possa se concentrar em uma única tarefa sem ter de execer a polivalência de atividades com mobilização e desmobilização de equipamentos e materiais para cada frente de serviço aberta, o que proporciona perda de tempo e produtividade.
Para otimizar a distribuição das diversas equipes com suas respectivas frentes de serviços pode-se utilizar como ferramenta de planejamento e controle da produção as linhas de balanceamento. Estas linhas de balanceamento, quando bem geridas, buscam proporcionar uma distribuição ótima da equipe em função do ritmo de trabalho de cada equipe em sua respectiva frente de serviço.
Como resultados esperados, evita-se o tempo ocioso pela falta de frentes de serviço, realiza-se uma estimação do tamanho das equipes e o número ideal de equipes para cada tarefa, além de proporcionar organização ao canteiro de obras evitando-se assim que em um mesmo canteiro, sejam abertas diversas frentes de serviços sem que hajam equipes suficientes para trabalhar em cada frente aberta, buscando dar ritmo a produção tornando-a repetitiva e ciclica, de tal forma que o operário possa se concentrar em uma única tarefa sem ter de execer a polivalência de atividades com mobilização e desmobilização de equipamentos e materiais para cada frente de serviço aberta, o que proporciona perda de tempo e produtividade.
segunda-feira, 25 de junho de 2007
Industria de manufatra X Construção Civil
Atualmente as principais pesquisas, no ramo acadêmico, sobre Planejamento e Controle de Produção (PCP) estão direcionadas a produção enxuta. Sendo que este modelo, como já dito anteriormente em outra postagem, é oriundo do modelo desenvolvido pela montadora Toyota. Desta forma, tanto a industria de manufatura como a industria de construção civil buscam com isso diminuir o ciclo de produção, aumentando a produtividade e reduzindo perdas, erros e incertezas. Estabelecendo uma pequena comparação entre a industria de manufatura e a industria da construção civil pode-se dizer que na manufatura o grau de incerteza é menor do que nas obras, pois existe uma cadeia produtiva bem ajustada com um alto grau de mecanização e robótica, já a construção civil é fortemente baseada em uma mão de obra desqualificada e passível a grande quantidade de incertezas, como intempéries e produtividade inconstante. Um dos objetivos secundários deste blog é justamente tentar minimizar esta grande quantidade de incertezas presente nos canteiros de obras brasileiros.
quinta-feira, 21 de junho de 2007
Como evitar problemas contratuais
Existem diversas construtoras pelo Brasil que buscam obras a todos os custos e esquecem muitas vezes que elas devem responder ao contrato pré-establecido. Sendo que estas construtoras não realizam análises orçamentárias adequadas, com planos de ataques bem definidos e com uma estrutura de planejamento de recursos, de riscos e de serviços compatível com a obra a ser realizada.
Em diversas obras os prazos de conclusões dos serviços estão vinculados a multas descritas em contrato por dias de atrasos na entrega da obra. Isto significa que cada etapa do serviço atrasada pode impactar no prazo final e resultar em multas contratuais na qual este tipo de empreiteiro somente vai perceber no momento da medição.
Porém deve-se lembrar que a engenharia necessita ser realizada com qualidade nos serviços, controle de custos e prazos e com uma posterior avaliação dos serviços realizados. Para se obter aprendizado sobre as inovações inseridas na obra e evoluir com os próprios erros cometidos para que os mesmos não se repitam.
Portanto o executor deve sempre ter em mente no momento de fechamento do seu contrato é de estabelecer condições que possibilitem a ele o cumprimento de suas obrigações analisando todos os aspectos cronológicos, financeiros e referentes ao controle de qualidade dos serviços prestados, evitando-se assim desgastes posteriores devido ao não cumprimento do contrato.
Em diversas obras os prazos de conclusões dos serviços estão vinculados a multas descritas em contrato por dias de atrasos na entrega da obra. Isto significa que cada etapa do serviço atrasada pode impactar no prazo final e resultar em multas contratuais na qual este tipo de empreiteiro somente vai perceber no momento da medição.
Porém deve-se lembrar que a engenharia necessita ser realizada com qualidade nos serviços, controle de custos e prazos e com uma posterior avaliação dos serviços realizados. Para se obter aprendizado sobre as inovações inseridas na obra e evoluir com os próprios erros cometidos para que os mesmos não se repitam.
Portanto o executor deve sempre ter em mente no momento de fechamento do seu contrato é de estabelecer condições que possibilitem a ele o cumprimento de suas obrigações analisando todos os aspectos cronológicos, financeiros e referentes ao controle de qualidade dos serviços prestados, evitando-se assim desgastes posteriores devido ao não cumprimento do contrato.
domingo, 17 de junho de 2007
PROBRAL: Projeto Brasil X Alemanha
Atualmente estou participando do PROBRAL, sendo que este é um Projeto que reúne as Universidades Federais do Paraná e do Ceará com uma Universidade na Alemanha. Este projeto tem por objetivo analisar o planejamento e controle de produção nas edificações verticais nos canteiros de obras brasileiros e alemães, além de realizar uma análise comparativa através do fluxo de informações e do intercâmbio de pesquisadores entre estes dois universos diferentes em pró de uma possível evolução na maneira como as obras são realizadas tanto no Brasil como na Alemanha.
Produção Enxuta
"Paralelamente ao desenvolvimento dos sistemas de gestão e controle, via computador, na década de 1960, no outro lado do mundo, uma outra forma de se gerenciar as operações industriais estava em gestação. Sob a liderança de Taichi Ohno, uma empresa do Japão, a Toyota Motor Company, buscava uma forma alternativa à produção em massa para gerenciar o sistema de produção. Os princípios da produção em massa não mais se ajustavam à difícil situação econômica e ao mercado incipiente de seu país naquele momento. Surge, então, a "produção enxuta", com princípios diferentes dos da produção em massa, particularmente em relação à gestão dos materiais (matéria-prima, produto em processo, componentes, conjuntos e produtos acabados) e ao trabalho humano nas fábricas. Alguns alicerces desse novo modo de produção, o Just-in-time, a automação (automação com um toque humano), a polivalência dos trabalhadores, o defeito zero, o Kaizen, a produção em pequenos lotes, entre outros, passaram a ser os elementos do paradigma que se firmava. A década de 1970 possibilitou o seu amadurecimento e, durante os anos de 1980, o Japão, com a adoção parcial ou integral da nova forma de produção, alcançou índices de crescimento fantásticos em vários setores econômicos, lançando o país numa época de prosperidade jamais alcançada antes." Nadja Soares Dantas.
Veja o vídeo sobre os canteiros de obras japoneses
Estes vídeos demostram a organização dos canteiros de obras japoneses. Sendo que ocorre o uso generalizado de equipamentos e de produtos pré fabricados, com uma mão de obra reduzida e muito bem especializada.
Sendo que no Brasil a situação é oposta, pois existem trabalhadores demais nos canteiros devido ao baixo custo da mão de obra, quando comparado com países como o Japão e os países Nórdicos. Além do pouco uso de equipamentos e normalmente com uma bagunça generalizada, sendo que muitas vezes não há se quer a presença de um Engenheiro no canteiro.
Vale a pena ver para almejarmos um dia estar próximos dessa realidade.
Sendo que no Brasil a situação é oposta, pois existem trabalhadores demais nos canteiros devido ao baixo custo da mão de obra, quando comparado com países como o Japão e os países Nórdicos. Além do pouco uso de equipamentos e normalmente com uma bagunça generalizada, sendo que muitas vezes não há se quer a presença de um Engenheiro no canteiro.
Vale a pena ver para almejarmos um dia estar próximos dessa realidade.
sábado, 16 de junho de 2007
Planejamento e Controle da Produção
Trabalho como executor de obras civis de pequeno e médio porte e sempre me questionei sobre o seguinte problema confrontado em todas as obras em que participei.
Como transformar a produção no canteiro de obras eficiente a ponto de se conseguir realizar um planejamento adequado no qual a grande maioria das metas sejam atingidas no prazo estipulado.
Devido a problemas como intempéries, fornecedores, incompatibilização de projetos entre outros a estipulação de prazos passa a ser um palpite que muitas vezes falha. Esta é a grande motivação dos meus estudos, que seria minimizar este tipo de erro de maneira fácil e que estimule a equipe a cumprir o prazo do serviço a ser executado.
Como transformar a produção no canteiro de obras eficiente a ponto de se conseguir realizar um planejamento adequado no qual a grande maioria das metas sejam atingidas no prazo estipulado.
Devido a problemas como intempéries, fornecedores, incompatibilização de projetos entre outros a estipulação de prazos passa a ser um palpite que muitas vezes falha. Esta é a grande motivação dos meus estudos, que seria minimizar este tipo de erro de maneira fácil e que estimule a equipe a cumprir o prazo do serviço a ser executado.
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